用创新为发展提供动力

2005-09-01 13:11:18
华夏经纬网

   进入上个世纪90年代,作为从典型的计划经济和会战型企业脱胎而来的石油企业,面对全新的市场经济形势,辽河油田渐渐感到从未有过的不适应。新的挑战面前,该何去何从?创新,为油田的可持续发展注入了不竭动力———用创新为发展提供动力

   从2000年到2004年底,辽河油田累计生产原油6743万吨,生产天然气55.24亿立方米;提前实现“十五”超产原油商品量100万吨的目标;油田综合递减率、自然递减率控制在12%和33%以内;国内外市场共创产值51.39亿元,在国际市场实现收入1.3亿美元。去年,辽河油田实现产值400多亿元,实现整体利润近100亿元,上缴利税近150亿元。

   五年后,当这样一组数字摆在油田人面前的时候,已经印证了当年所选择的发展路径的正确性。

   进入上个世纪90年代,辽河油田作为一个从典型的计划经济和会战型企业脱胎而来的石油企业,面对全新的市场经济,感到了从未有过的不适应,企业的发展进入瓶颈期。困境面前,是创新为油田的可持续发展注入了不竭动力。

   油田党政领导班子提出,要以发展为主题,坚持以创新为动力,不断激发职工的创新意识和创造精神,把创新作为企业发展的“助推器”,延伸到各个领域,渗透到各个层次,使企业的自主创新能力和核心竞争力不断提升。通过管理体制、经营机制、技术方法的创新,壮大经济规模,提高综合经济效益,使企业实现跨越式发展。

   新的发展路径,使辽河油田获得的不仅是原油的超产,更重要的是,这条发展路径使油田人看到了无限的生机

   1999年,全国石油行业的重组改制分开分立,使辽河油田面临了一次急风暴雨式的体制变革。

   “企业体制创新是企业产权体制、经营体制、管理体制的综合创新。企业的机制创新、管理创新、技术创新等一系列的创新活动必须内化于企业体制中,才能形成一种主动创新和可持续创新的冲动。因此,体制创新是企业全面创新的前提和保证。”在理解这一国企改革的大举措时,辽河油田的党政领导班子这样认为。

   改制后的辽河油田公司是以石油、天然气勘探、开发、销售为主营业务的国有特大型企业。面对上市公司的新体制、新机制,油田公司领导班子这样定位:站在维护国家能源安全、振兴辽宁经济的高度,将推动油田持续有效较快协调发展作为振兴企业的第一要务。

   油田公司按照现代企业制度要求,建立完善与上市公司相适应的市场化运行机制、竞争机制、激励机制、监督约束机制,逐步实现企业管理制度化、规范化、科学化。企业的发展后劲和抵御市场风险能力不断提升。改制后,油田公司打破了石油行业长期沿用的“厂-矿-队-站”传统组织结构模式,推行“厂-区-站”的管理模式,并按“扁平式”管理要求重新配置机构,精简管理人员,优化劳动力资源的配置。

   作为存续企业的辽河石油勘探局,30多年来一直是以石油、天然气勘探、开发、销售为主营业务的资源型企业,重组改制后,变成以石油钻探、井下作业、建筑安装工程为主营业务的企业。

   角色的改变必然伴随思维模式、行为方式的转变。

   勘探局决策层经过对形势的理性分析,提出“以发展为主题,以市场为导向,以效益为中心,以创新为动力,以人才为支撑,以稳定为保障”的工作思路。他们对钻井、作业、运输等行业进行了总量压缩和结构性调整,对14个生产生活基地进行撤并,对公共事业、医疗卫生、基础教育系统进行专业化管理和资源整合,按照国务院的整体部署,将基础教育和公、检、法移交地方政府,逐步改变长期以来形成的企业办社会的模式,管理线条更加清晰。

   不同的心理感受和行为方式,清晰地记录着石油人思想观念的嬗变

   重组改制之后,勘探局与油田公司密切配合,签订了13个完善规范的关联交易协议,以及相应的市场准入、合同签订、队伍管理、工程结算等合作执行规范,成为规范双方合作行为的“宪法”。建立了由双方领导班子成员和有关部门领导参加的关联交易协调联席会议制度,所属工程技术单位也与对应服务的采油厂建立相关协调制度。

   “关联交易”,说得更直接些就是油田公司作为上市公司的一部分,要按照市场经济规则独立运行,同时与提供工程技术服务的勘探局结成相对紧密的战略协作联合体。

   即使这样,勘探局还是提出“竭诚服务油气主业”的工作定位,并制定了缜密的工程服务质量管理细则,建立服务质量回访制和工程质量责任追究制,把为油田公司提供“优质工程、优质服务、优质产品”作为企业道德加以恪守。

   头脑中只有“石油”这个概念的石油人开始隐约触摸到了“市场”。

   “由同吃一碗‘油饭’的亲兄弟变成甲乙方,亲兄弟,明算账”。油田人这样理解分立重组改制的内涵。“那种滋味就像打碎了五味瓶。”一位老辽河油田人这样回味当时的心理感受。30多年所形成的惯性心理一下被打破了,有人将那种心理概括为“不平衡”。

   “必须完成心理、观念的转变,石油人面对全新的一切,别无选择。”换句话说,“就是使石油人树立起与市场竞争相适应的思想观念、行为方式,使石油人的思想观念伴随着重组改制一同走进市场。”油田党政领导班子这样阐释思想观念的转变。

   当一位干了20多年的作业工人,有一天在修井作业时,发现身边站着一位监督他工作质量的人,他知道那是甲方按照公司规则设立的现场作业监督,他的心里“感觉好不舒服”,“按照管理规定,必须保证工程质量”……很多石油人都曾有过这样的感受。

   记者在采访中了解到这样一件事。不久前,勘探局一支作业队在给油田公司一口油井修井作业时发现,这口井的井口套管大约每十天就要检修一次。工程技术处的职工认为,套管磨损这么严重,肯定存在其他问题。作业队的干部和技术人员主动和甲方的人员沟通,共同查找,终于发现了问题的症结所在,经过维修,使油井的检修周期成倍延长。

   他们给记者算了这样一笔账:对于作业队来说,修一口井,一次就得2万多,当然修的油井越多,作业队收益越大。但对采油厂来说,频繁修井,不仅增加了成本,而且影响了产量。

   “我们虽然是乙方,但也不能光想着自己那点事,也要为油田稳产增产使劲出力。”而作为甲方的油田公司的同志则说:“我们是甲方的地位、乙方的态度。”市场经济天然地产生了甲方和乙方的差别,但是辽河石油人从不舒服、不平衡,到真诚服务、换位思考,经历了艰难的心路历程,清晰地记录着市场经济观念在石油人思想中逐渐成熟的轨迹,思维方式、经营理念、生产模式等一切都在失衡之后寻找到新的平衡点。那就是发展。

   每一项新技术、新工艺的研制使用,都会带来油气产量的箭头向上攀升

   进入新的世纪,油田人第一次发现曾经的荣光在慢慢消退,昔日的成就已无法阻挡油气产量递减的事实。

   面对着振兴东北老工业基地的历史责任和保证国家石油安全的神圣使命,油田人知道要承担起这份责任,必须有原油产量作支撑。油田明确提出“‘十五’期间超产原油100万吨。”

   据辽河油田公司有关人士介绍,辽河盆地已有资源量35.6亿吨,探明石油地质储量22.4亿吨,已动用储量18亿吨。要实现1200万吨的原油年产量,就必须有5000万吨的石油地质储量接续。

   辽河石油人很清楚这种难度有多大。

   据辽河油田公司勘探开发研究院副院长、高级工程师张占文介绍,辽河油田稠油和高凝油占总产量的70%以上。由于稠油粘度高、流动性差,开采难度大,他们积极引进国外先进技术、设备,坚持消化、吸收、创新的原则,经过多年试验改进,终于研制出蒸汽驱、蒸汽吞吐、SAGD等技术,不仅突破性地解决了稠油和高凝油开采的世界性技术难题,而且使采收率由20%提高到40%-50%。

   目前,辽河油田已逐步建成全国最大的稠油和高凝油、超稠油生产基地。去年,使用蒸汽驱生产原油达4.2万吨,使用蒸汽吞吐生产原油661万吨。

   1995年,辽河油田创下了年产原油1552.3万吨的最高纪录。但是,进入到20世纪90年代后期,油气储量递减的趋势已很明显。

   “大型油气富集带勘探程度已经很高,辽河盆地中的12个富集带已经都布满井,现在我们要做的就是靠技术挖潜。”张占文认为。

   此时的辽河油田对技术的依存度超过以往任何时候。油田人将自己的所有期待确定在技术创新上。油田人对技术创新也表现出前所未有的关注。

   “要实现增储上产的目标,必须解决两个问题,第一是‘找到’油气地质储量,第二是将油气‘拿上来’。也就是说,要探明更多的石油地质储量,并用有效的开发方式将原油采上来。”关于实现企业的快速、持续发展,油田公司总经理谢文彦最关注的是如何实现“增储上产”。

   “要解决资源接替紧张的矛盾,各级专业技术人员要具有开拓创新的意识,敢于否定前人、否定自己、超越自己。”油田公司党委书记刘振军的观点十分清晰。

   据勘探局工程技术研究院院长易发新博士介绍,油田开发的核心技术所要解决的问题,第一是勘探技术,主要是寻找油气地质储量,解决“油在哪儿”的问题;第二是油气开发技术,解决“怎样将油从地下采集到地面上来”的问题;第三是井筒作业技术,解决油井正常生产的问题。

   要“找到”更多的油气地质储量,第一,要对老区块重新勘探,发现原来的技术所无法发现的油藏区,第二,勘探新的区块,发现新的油藏。

   油田对老区实行滚动勘探,确定以区带为单元进行整体评价。他们采用三维地质勘探技术和VSP技术,对原来勘探过的区块进行重新勘探,对原有地质资料重新解释和对油藏进行精细描述,找到了新的油藏区块。老区滚动勘探,共探明地质储量809万吨,新增可采储量193.8万吨。“随着技术进步,我们会找到更多的油藏。”张占文分析认为。

   关于勘探,石油人有这样一句话:“勘探无止境,找油无禁区”。据张占文介绍,通过地震资料采集处理、岩性油气藏刻画、复杂断块精细刻画等先进的技术手段,加强整个油层的描述,新区勘探获得更多的油藏区块。据介绍,西部凹陷兴隆台构造带深层潜山勘探到亿吨级储量区;大民屯凹陷低潜山勘探,发现安福屯、平安屯5000万吨的地质储量。2004年5月,辽河油田取得在中国南海18个区块、12.68万平方公里的探矿权。

   去年,新区探明石油地质储量1716万吨,新增可采储量339.9万吨。

   油藏找到了,接下来要解决的是将油“拿出来”的问题。

   据易发新介绍,目前,辽河油田的勘探程度很高,达到60%多,而采收率低于全国平均水平。1992年以前,辽河油田一直采用传统的直井开采方式,每口直井日产量不足5吨。

   在勘探中他们发现,在两口井之间有剩余油,有时可以一次加密井网、二次加密井网,但这就涉及到成本问题,如打一口直井,需要从地面穿过地层到达油层,而从地面到油层这个层段就是无效层段,钻井进尺1000米成本最低也要100万元;有时两口井之间的距离不够打井直径,无法将油采上来;还有的区块是几米的浅油层,无法布井等等。他们思考是否可以用一个井筒代替若干口开发井位,在油层区建成像大树根须一样四通八达的油流通道。

   辽河石油勘探局经过多年的技术攻关,并不断进行改进、完善,研制出具有自主知识产权的侧钻井、多分支井、水平井/侧钻水平井钻完井等核心技术和特色技术。

   去年,侧钻水平井开始规模化推广应用,一年就开发45口水平井,今年预计完成63口。易发新曾作过统计,一口水平井平均日产原油超过30吨,平均产量是相邻直井的3-5倍,最高可达10倍。去年,辽河油田使用水平井生产原油16.7万吨。

   正像张占文所说,每一项新技术、新工艺的研制使用,都会带来产量的提高。五年来,油田累计实施新工艺、新技术几百项,规模实施11800多井次,增产原油196万吨。

   管理创新,支撑企业实现可持续发展的驱动轮

   “管理创新贯穿于企业发展的整个过程,管理创新和技术创新是支撑企业实现可持续发展的两只轮子,缺一不可。”油田的决策者们这样认为。

   改制伊始,油田就把管理创新作为实施低成本战略的重要举措,把提高企业管理水平、培育企业管理优势,作为提高企业核心竞争力的一项重要内容。

   他们对企业管理这样定位:实施科学的管理方式,降低生产成本,提高经济效益。

   有人开玩笑说,由于石油人粗犷的性格造就了石油企业管理的“粗线条”。而这种“粗线条”的管理方式伴随着辽河油田开发建设几十年。

   由于油田生产布局分散,更多地处于工地化、野外化管理,影响制约企业管理的不确定因素很多。因此,“管理”一直被称为“石油企业的软肋”,管理滞后的问题凸现出来。

   他们首先抓住投资管理这一“重量级”环节,油田每年的投资规模都在数十亿元以上。油田坚决防止投资管理上的“水多了加面,面多了加水”的做法,对投资项目进行科学充分论证,坚持投资项目效益评价标准,做出科学的投资决策。

   油田企业既是能源产出大户,又是能源、资源、原材料消耗大户。勘探局对生产过程实行成本控制、责任控制。油田公司大力实施“关、停、并、转、减”工程,优化内部运行,大大降低了生产运行成本。

   一口单井采用传统的抽油方式,一年的运行成本需要26万元到31万元,有些低产低效井一天的产量可能只有半吨,但依然在运行。按照“优化成本投入,控制成本上升,提高成本效益”的原则,转变开采方式。2003年到2004年,油田公司的2000口低产低效井实行捞油开采,采用捞油的方式开采,一口井的年开采成本下降到10万元。

   油田每年的采购资金都在几十亿元以上,从2001年开始,实行规模采购、集中招标采购,对物资进行集中管理。2003年、2004年,在钢材、原材料价格大幅上涨的情况下,采油成本却没有上升。

   记者在采访中了解到,从4月1日起,油田公司在现有管理体系的基础上,完善控制环境要素,建立风险评估、控制活动和信息与沟通等内部控制体系,形成有效的监督机制。这套内部控制体系,将管理过程程序化。

   辽河油田的管理已从最初的控制管理向发展性管理转变,管理向提高效率转变。勘探局通过改善工程装备、提高人员素质,提高了市场反应速度。过去打一口3000米深的井需要两个月,而现在只需要十七八天就能完成。而一部钻机运转一天的成本就需2万元,就是说现在打一口井就可节约成本80多万元。

   目前,辽河油田规范管理的范围从几亿元的投资管理到几元钱的定额管理,从巨大的能源消耗到一度电、一滴水的使用,从人力资源到市场管理等等,管理内容包罗万象,而且更加精细化。

   就在记者将结束采访时,油田“十一五”发展规划即将出台:每年新增探明石油地质储量5000万吨,2010年前后把原油产量稳定在1200万吨,天然气产量稳定在8亿立方米,每桶原油的操作成本控制在6美元。2008年,勘探局的主营业务收入要达到130亿元,“十一五”期间人均劳动生产率达到20万元,2010年,外部收入争取占总收入的50%,主营业务收入利润率达到3%。

   规划中的每一个数字,都让油田人触摸到了充满希望的未来。葛冰梅本报记者柏岩瑛

 

  
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