新思维引领东软自主创新之路

2006-03-09 10:30:32
华夏经纬网

市场调查显示,软件企业能存活10年以上的不到1/3。成立于1991年的东软集团如今已走过风风雨雨15个年头,从最初的3个人发展到现在已拥有员工8000余人,2005年销售收入实现27亿元。

  东软的成功究竟依靠什么?带着疑问,记者日前走进了位于沈阳浑南开发区的东软集团总部。采访期间,一个又一个新名词、新理念扑面而来:定位理论、形随心动、绿色发展、客户价值、技术文化以及“超越技术的应用智慧”、“将技术变成价值比技术本身更为重要”、“以客户为中心也是以自己为中心”、“定位的成功是执行的成功”、“在硬件上赚软件的钱”等等。

  理解这些新名词、新理念、新思维需要时间。而当我们把它们与东软这些年的发展实践结合起来进行“消化”时,一切都豁然开朗,东软正是在新理念、新思维的引领下开始了一次又一次创新行动。

  准确定位———三次成功的战略选择

  “那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的,而是那些最善于应变的。”达尔文的这句话在东软领导层甚是流行。他们通过市场分析认为,一个企业能够从弱到强是因为它能不断适应变化的环境,在竞争、多变的环境中学会生存;一个企业从强到弱往往是由于对外部变化反应迟缓,使自己不能争夺或组织到生存所需要的资源。因此,根据变化寻找生存空间,确定发展方向,创造一个适合自己的模式,即准确定位,被看作是一个企业战略的起点。

  东软是一个从大学里走出来的企业,其发展过程中先后进行了三次战略选择。

  第一次战略选择体现在走出大学校园的过程。通过这个过程,东软融入社会,成为一个真正意义上的软件企业,并为建立一个规范化的企业进行了一系列改革,如进行股份制改造、引进外部董事、进行资本结构和公司治理的优化等等。这些转变为东软在1996年成为中国资本市场上第一家软件公司及成功融资打下了基础,也使东软从众多同类企业中脱颖而出,为以后的规模发展打下了基础。

  第二次战略选择发生在东软上市之后。此时,行业信息化建设带来了巨大的市场机会。东软开始不断加强对市场销售网络和产品开发的投入,并将主要业务方向从系统集成商向解决方案提供者转变。在这个过程中,东软的组织结构也从一个面向产品的结构向面向行业的结构转变,即建立了面向行业的事业部,构造了一个精通用户业务的专业咨询队伍,不断开发面向行业的解决方案,从而使东软在电信、电力、社会保障、企业等解决方案的领域中成功取得了较好的市场份额,为东软成为国内最大的解决方案企业奠定了基础。

  第三次战略选择发生在2001年之后。在这个过程中,东软进行了品牌整合,不断扩大国际业务的规模,提高国际业务的利润率,并先后在大连、成都、南海建立起三所信息学院,最终构建起软件与服务、医疗系统、IT教育与培训三大业务板块,从而使东软进入了良性发展的快车道。

  东软集团董事长兼首席执行官刘积仁在谈到定位理论的应用时曾说过四句话:一是定位的成功来自于灵活的策略;二是定位不是从成功者中拷贝一个模式,而是创造一个适合自己的模式;三是定位的成功是执行的成功,即执行与定位同等重要,如果企业不能构造一部高效运行的执行机器,定位就会成为一个没有任何意义的行动;四是定位不是选择理想,而是选择生存之道。这四句话无疑体现出东软在进行战略、策略选择时的与众不同之处。

  超越技术———打造中国最大的“软件工厂”

  软件产业是个技术含量高且市场竞争极为激烈的产业。目前我国有软件企业1万多家,市场竞争日趋白热化。东软之所以能在激烈的市场竞争中快速发展,并成为我国规模最大的软件企业,其“超越技术”的发展理念,将有助于我们加深对东软发展的理解。在解释“超越技术”这一概念时,刘积仁说,超越技术不等于技术不重要,而是技术加了什么东西才能够真正为客户创造价值,实现共赢。他认为,目前东软的软件与解决方案已经成为客户核心业务的基础和支撑,这就意味着单一的技术已经不能满足客户的需求,东软必须围绕客户的价值来构造高效的组织、鲜明的文化以及技术和服务体系,这也意味着东软与客户的关系不再是简单的买卖关系,而是战略合作伙伴关系,因此,只有超越技术,才能实现共赢。

  为了实现与客户共赢的目标,东软近年来投入巨资,努力构造一个生态系统,这个系统包括在全国建立了40多个分支机构、8个大区总部、7个研发中心、15个行业事业部、3所大学和培训机构,此外还在北京建立了东软解决方案验证与测评中心。在“超越技术”理念的引领下,东软在其发展过程中进行了以下探索与创新———坚持技术与应用紧密结合。为了让技术更快转化为产品和效益,东软首先以技术应用的前景来衡量项目是否立项;其次将研发与市场人员集中起来联合攻关,避免了研发与市场两层皮,从而大大缩短了项目的实施周期,使公司效益大幅度提高。截至目前,东软15个面向市场的行业事业部,已将130余项技术转化为百余种软件产品,开发出上百种具有自主知识产权的在政府、电信、电力、保险、金融、税务、交通、企业等行业信息化中应用的软件与解决方案。

  构建完善的技术体系和转化机制。从技术到产品并产生经济效益,不仅需要企业构建一套完善的组织体系,还需要有科学的运行机制才能实现。一方面,东软建立了由东软研究院、技术中心(计算机软件国家工程研究中心和国家数字化医学影像设备工程技术研究中心)和事业部组成的三级技术研发体系,保证了公司在上、中、下游的技术研发;另一方面,东软建立了无缝链接的技术转化机制,使技术及时转化为产品。在三级技术研发体系中,东软研究院重点进行上游的中长期基础研究,技术中心则主要完成上游技术向中游技术的转化,事业部则面向市场进行产品开发。三级研发体系相互支持,确保了基础研究与产品开发实现无缝链接。

  加强过程管理和质量控制。软件作为社会运行和产品制造的核心部件,其可靠性和稳定性至关重要。作为一个软件企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须建立一整套过程管理和质量控制机制。为此,东软率先在国内软件企业中引进国际通用的软件集成能力成熟度模型CMM/CMMI,积极与国际先进管理思想接轨,先后于2002年底和2004年底通过了代表全球最高水平的CMM5级和CMMI5级评估,大大提高了东软承接国际软件外包订单的能力。

  目前,东软登记软件著作权117项,在国内社保领域拥有50%以上的市场份额,在联通计费系统拥有约30%的市场份额、短信计费结算系统拥有50%的市场份额,中国移动短信互联网接入解决方案占有30%的市场份额,为我国政府和行业的信息化建设作出了重要贡献。此外,东软的软件外包连续几年保持近100%的增长速度,2005年总收入超过6000万美元,并再次夺得中国软件外包第一宝座,跻身“全球IT服务100强”。

  加速融合———在硬件上赚软件的钱

  软件不仅广泛应用于信息化建设,也越来越多地应用于医疗设备、家电、手机等行业中。
  1995年,东软选择集多种技术于一身的CT机这个产品作为突破口,充分发挥东软在计算机、软件、影像以及东北大学的学科和人才优势,采取了以“软件替代硬件”的技术路线,仅用两年多时间就研制出拥有中国自主知识产权的CT机,不仅填补了中国在数字化医疗设备领域的空白,也使中国成为世界上第五个能够生产CT机的国家。

  东软从1997年向市场推出第一台国产CT机开始,就注重跟踪国际前沿技术的发展,每年都把主营业务收入的10%投入到研发中,不断抢占技术制高点。目前东软已先后研制出双层、8层螺旋CT,开发出磁共振、数字X线机、彩色B超等8大系列、40多种产品,拥有发明专利65项,成为中国唯一能够提供全系列医学影像设备的企业,其技术水平达到当代国际先进水平。

  在产品制造方面,东软充分利用我省在装备制造业和电子信息产业的优势,采取“两头在内,中间在外”的“虚拟制造”生产模式,即产品的系统设计、软件开发和后期的组装、调试、销售、服务等两头在公司内部完成,中间的部件制造与加工则交给省内企业来完成。据统计,近年来,东软先后与省内几十家企业开展合作,为这些企业带来数亿元的收入,有力地促进了辽宁传统产业发展和技术进步。

  目前,东软的数字医疗设备产品已在国内近3000家医院得到临床应用,占有国内30%的市场份额,迫使国外同类产品降价20%至30%,并远销亚洲、欧洲、北美、南美以及非洲等20多个国家和地区。

  以人为本———为创新提供动力源泉

  东软领导层认为,人是创新的主体,创造一个让员工充分发挥能力的平台和文化,比技术和资金更为重要。首先,东软在内部构建了一个简单轻松的人际环境,员工可以越级汇报沟通;其次,公司不断加大对人才培养的投入,为每个员工制订职业生涯发展规划,新员工加入东软后,公司委派一名导师对其进行工作和生活辅导;第三,公司每年都选派上千名优秀员工到国外进行短期培训或驻外工作;第四,通过鼓励和培养优秀员工进入领导岗位,使领导队伍年轻化。目前已有300多位优秀员工被列为“东软领导人”培养计划。

  此外,东软还将员工利益与公司利益捆绑在一起。公司通过工资、股票等多种形式,建立起以知识和由知识所创造的价值分享劳动成果的分配机制,从而使公司利益与员工利益息息相关,极大地调动了干部与员工的积极性和创造性。15年来,东软员工队伍不断扩大,但干部和骨干员工的流动率却不超过3%。

  “态度决定一切”是近年来流行的一句话。态度是什么?态度是思想、是意识、是观念、是责任心。当一些部门和企业把解放思想、更新观念还停留在口头上时,东软已将一些新思想、新观念运用到企业的创新发展实践之中,并将创新的理念从点扩展到面乃至整个系统的所有环节,从而使东软在十几年间创造了一个令人炫目的品牌神话。

 

(李明 高欣)

  
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