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中国跻身军用直升机生产大国 民用机国产不足1成
华夏经纬网   2013-08-14 11:10:48   
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  给客户一个爱我们的理由

  20多年前,一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂做出了一个在当时看来惊世骇俗的举动,工人们眼睁睁地看着自己辛辛苦苦生产出来的冰箱转眼之间被砸成一堆废铁,同时砸出来的还有海尔人的客户意识和服务文化。数年后海尔在国内家电行业领跑,10余年后登上全球大型家电销量第一的宝座。成功的企业大致相同,失败的企业各有各的缘由。万般神通皆是术,但“道”才是根本。以客户为中心、以服务为推手是很多企业成功的“葵花宝典”。

  我国直升机工业是靠军机起家的,历经半个多世纪的修理引进、国际合作、自主创新的反复打磨,特别是近几年“一机多型、一型多版”的增量发展,已经形成以直8、直9、直10为平台、以直10和直19为精锐的产品系列化发展的强大阵容,无论从“量”上还是“质”上都已跻身于世界军用直升机生产大国的行列。东边日出西边雨,在军用直升机突飞猛进之时,民用直升机却刚刚蹒跚学步,工业化设计、客户化改装及维修服务等与世界先进水平相差甚远,军、民机比翼齐飞任重道远。如何使我国直升机工业尽快摆脱军强民弱、跛足前行的困窘?复制我国军机发展模式吗?行不通!军、民机工业化体系天壤之别;照搬国外民机的先进经验吗?也行不通!慢工细活的研制模式至少还要让我们等上几十年。唯一的出路就是打好客户服务牌,以服务抢占先机,以服务赢得客户,以服务占领市场,闯出一条适合中国民用直升机发展的新路。

  一、想让客户爱我们,就必须发自肺腑地爱客户,把客户当作我们的衣食父母

  对于企业来说,政府向它要税收,员工向它要薪酬,供应商向它要货款,只有一个“傻傻”的客户为企业送钱。但客户也不是施舍者,他有选择权,他只向那些真诚地提供优质、低价产品和服务的企业付出。从企业活下去的根本来看,企业要有利润,但利润只能从客户那里来。海尔和华为的生存经就是靠满足客户需求、提供客户所需的产品和服务、并获得合理的回报来支撑。企业是生存在客户价值链上的,企业的价值只是客户价值链上的一环。任正非一针见血地指出:“谁来养活我们?只有客户。不为客户服务,我们就会饿死。不为客户服务,我们拿什么给员工发工资?因此,只有以客户的价值观为准则,华为才可以持续存活。” 因此,为客户服务是企业存在的唯一理由,客户需求是企业发展的原动力。

  “以客户为中心”曾经是普遍适用的商业常识,如今却成为少数领先企业的孤独追求。只有让客户满意了,公司才能生存,这样一个朴素的常识为什么坚持起来这么难?很多企业经常把“客户是上帝”挂在嘴边,贴在墙壁;但是遇到具体问题时,“谁是上帝”的命题便开始变得模糊:股东?员工?客户?管理者?还是其他?特别是面对客户和老板孰轻孰重时,就会立即现出原形。任正非提出“眼睛盯着客户,屁股对着老板”,坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的员工;坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者,后者是谋取个人私利的奴才。

  不同的追求,决定着不同的命运。很多企业由于没有始终履行和坚守“以客户为中心”,而是以自己或上级为中心,因此在残酷的竞争中被淘汰出局。

  想让客户爱我们,就必须真心爱客户。我们的最大客户是军方客户和民用客户。对待我们的客户要始终怀着一颗感恩的心,正是因为有了客户,才使我们的产品变成了商品;正是因为有了客户,我们创造的价值才能得到体现;正是因为有了客户,才使企业有了生存和发展下去的理由。

  二、想让客户爱我们,就必须彻底荡涤“三老”思想,放下架子永远甘当乙方

  华为是中国民营企业的经典样板:贸易起家,深谙“长期做乙方”的制胜之道,“服务至上”是其灵魂。从乙方起步的企业,在血液中就积淀着一种基因:甲方至上,客户至上。所以,当其转型做产品的初期,即使是差的产品,与优质的服务相结合时,也能够赢得客户的理解与支持;而当一流的产品与一流的服务相结合时,就更能得到客户的尊重与认同。华为的25年,正是坚守着“永远的乙方”这一信条走过来的。

  由于我们体内残留着挥之不去的计划经济基因,长期以来滋生了“老大”、“老爷”、“老店”的“三老”思想。

  首先是“老大”思想。中航工业直升机是国内唯一从事直升机研制、营销、服务、运营的大型国有航空企业,是国产直升机行业内当之无愧的龙头老大,我们也习惯以老大自居,目空一切,傲视群雄,总以为别人能做的我们都能做,别人做不了的我们也能做。然而我们却忽略了一些不争的事实。中国直升机市场是让全球任何一个直升机制造商都为之眼红的市场,在低空空域开放政策、庞大的国家应急救援体系和呈几何数字急剧递增的富翁群体的强烈刺激下,欧直、阿古斯特、贝尔、麦道、西科斯基、俄直这些世界级直升机大鳄相继涌入中国。国内民用直升机机队中,有9成以上是国外直升机,仅欧直就瓜分了我国直升机市场约40%的份额,中航工业直升机仅占约5%,在国内与世界诸强展开了“七雄争霸”的肉搏战;国内群狼纷争,江苏、北京、上海、重庆、青岛、潍坊、九江等地10余家民营直升机生产企业,如雨后春笋遍地开花。我们受到了来自国外列强和同门兄弟的腹背夹击。“不差钱”的政府机关、国企巨头、商界精英优先选择外国生产的高端直升机;而一些民间发烧友往往更青睐民企生产的“经济实惠”的低端直升机,花几十万元即可拥有一架私人玩具。

  其次是“老爷”思想。我们自诩自己是中国直升机的国家队,堂堂正正的正规军,爱摆红顶商人的谱,放不下官“老爷”的架子,把自己当成了主人,把客户当成了仆人,导致了认识上的错位。在与客户接洽时,我们追求规格相符、官阶对等,局长、部长、处长成了我们亮明身份的金字招牌,似乎我们的官阶越高,客户就越喜欢我们,我们的谱摆得越大,客户就越买我们的账。可惜市场不接纳官阶,客户也不偏爱官员,揭开温情脉脉的面纱后露出的都是追求商业价值的真面目。如果我们不能为客户创造价值,那么客户也不会拱手把钱送到我们手里。

  第三是“老店”思想。我们有着近60年生产直升机的厚重历史,算是“世纪老店”了。我们总是沾沾自喜地向客户炫耀研制30多个型号、交付千余架直升机的光辉历史,总是如数家珍地罗列无数个国内第一、国际领先。但历史不能代表现实、光荣不能代替发展,过分沉湎于历史的回忆中只能是一出自娱自乐、自欺欺人的闹剧。相反,我们更应该从历史中吸取教训,从美丽背后找出丑陋,从貌似强大中找到致命顽疾,正视这个“世纪老店”角落里的灰尘,比如客户意识淡薄、管理粗放随意、成本居高不下、机构臃肿庞大、机制死板僵化、创新能力不强、技术储备不足等,我们必须天天打扫,日日清洁,才能使我们的“世纪老店”永葆青春。

  三、想让客户爱我们,就必须牢牢守住诚信这条底线,对待客户“真诚到永远”

  让一切企业家终生疑惑的问题是:为什么真正的宗教之树永远常青,而企业之花却总是很快地凋零。宗教超越人类任何组织最伟大之处就在于,它能穿越时空,直抵人的内心深处。客户就是我们心中的释迦牟尼,任正非说“我们永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户”,要烧真香、念真经、拜真佛。诚信是企业的生命之源,失去诚信一切都无从谈起。从海尔砸问题冰箱,到华为的自我批判,都是一种对客户负责的自残行为,其中没有动听的口号,更没有委婉的托辞,有的只是以真诚感动“上帝”的行动。常识推到极致就是宗教,海尔和华为把以诚信对待客户这一常识当作宗教来顶礼膜拜,才最终感动了“上帝”。

  长期以来,海尔服务已经成为几代中国老百姓心中熟悉的记忆。在对待客户方面,海尔总是主动“接招”,迅速反应,马上行动,从不对客户说“不”,提出“产品零缺陷、使用零抱怨、服务零烦恼” 的服务目标,体现了海尔为客户着想、对客户真诚的工作作风。反观我们在遇到质量安全问题或飞机交不出去的时候,常常是反应迟钝,推诿扯皮,甚至当客户找上门时还在“踢球”,千方百计找各种理由把责任踢出去,要么埋怨配套厂家产品质量有问题、供货不及时,要么强调周期短、工作量大,要么用非正常手段摆平客户,让客户被满意。我们的出发点不是真诚地帮助客户解决问题,而是千方百计逃避责任。

  军方客户和民用客户是我们的两大买家,可我们却区别对待,厚此薄彼。对待军机客户,我们毕恭毕敬,言听计从,因为军代表对我们的产品质量和交付进度死看死守,我们不敢有半点疏忽,因此产品质量比较稳定,生产交付也比较及时;对待民机客户,却另眼相看,由于我们身边少了全程监护,就放马南山,随意发挥,想怎么干就怎么干,要么萝卜快了不洗泥,突击完成任务,质量问题一大堆;要么迟迟交付不出去,成了名符其实的“烂尾机”和“耻辱机”。军机客户用嘴跟我们说话,刀子嘴豆腐心,真心帮助我们解决问题;民机客户用脚跟我们说话,签完单后甩手不管,交付时发现问题二话不说一脚就否决我们一百个理由,没有商量余地。

  诚信呼唤我们要有担当责任的勇气,将“要我负责”变成“我要负责”;诚信呼唤我们不要为暂时的利益牺牲长远的利益;诚信呼唤我们把方便让给客户,把困难留给自己。2012年,我们对军机实施“精品工程”,主要从外场指标、寿命可靠性和维修性、质量效益指标和设计改进等进行考核,力争通过三年的努力,打造一批“性能优越、质量可靠、外观完美、维护便捷、用户零抱怨”的直升机精品型号。同时,以客户关注点为中心,结合当前国内民机用户对国产直升机提出的关注点,对民机实施竞争力工程,确定了包括寿命、可靠性、维修性、成本控制、舒适性、质量效益、供应商管理、改进设计等八类指标的技术指标体系,着力打造AC系列国产民用直升机品牌。这两项工程的实施,切中了我们的软肋,刺到了我们的痛处,但这只是将我们对客户诚信由口号转化为行动的第一步。病树前头万木春,我们要拿出壮士断臂的勇气,向自己开刀,揭伤疤,不护短,在只争朝夕、主动作为的奋斗中涅槃重生。

  四、想让客户爱我们,就必须全心全意为客户服务,以服务弥补实力上的短腿

  华为与海尔有着相似的经历,都是1984年起家的民营小厂,十几个人、七八条枪是他们当时艰苦创业的真实写照。在兵精粮足的国企、外企眼中,他们连游击队都算不上;在挑剔的客户眼中,他们的形象是低价格、次产品、优质服务。可是十年后,他们便星火燎原,攻城略地,先是称霸国内,继而挥师海外,一跃成为跨国公司。他们的锦囊妙计就是以客户为中心,视客户的需求为命令,马不停蹄地围着客户忙碌,随叫随到,呵护备至,把服务做到了极致,让客户不忍心挑剔。

  打量我们自己,我们没有值得骄傲的资本。国内技术基础薄弱、国外技术封锁以及国际军事斗争风险的规避,使得民机举步维艰。尽管我们拉起了国产直升机“安全、低成本、可信赖”的大旗,尽管AC系列直升机已取得中国民航的型号合格证和生产许可证,但是在客户眼里我们还是名不见经传的“陌生人”,在世界7大直升机制造商行列里我们还是垫底的“小字辈”。

  我们的目标是2020年坐到行业内国内第一、世界第四的位置。可是无论是自主创新,还是国际合作都很难短期赶超,实现从“望其项背”到“并驾齐驱”的目标,更是难于上青天。然而市场不会等我们发展起来才开放,客户也不会等我们准备好了才掏钱。我们承认我们技不如人,但技不如人就甘愿落后吗?我们承认我们实力不强,但实力不强就可以坐以待毙吗?当然不可以,那么我们怎么办?唯有盯住客户,咬住机遇,千方百计把订单签下来,千方百计把飞机卖出去,这才是硬道理。为此,我们要扬长避短,出奇制胜,以客户为中心,用周到的服务弥补技术和实力上的短腿。我们的直升机与国外同类直升机相比在价格上有微弱优势,整机价格相对国外直升机价格低15%~20%。同时,我们占据本土制造的主场优势,近地服务保障快捷。如果我们建立起完善的售后服务体系,再借助母语技术服务和支援的东风,我们的直升机在国内市场乃至国际市场都有可能占据一席之地。

  要做好服务,必须具备两个先决条件。一是要倾听客户的声音。产品和服务好坏不能王婆卖瓜自卖自夸,客户说好才是真正好。为更好地服务客户,要实行贴身战术,把阵地前移,把指挥所建到听得到炮声的地方,建立快速响应机制,用好客户咨询委员会,开展上门服务,把客户对产品使用的意见和建议,及时地反馈给我们的研发、制造和服务团队,作为提升我们产品和服务的核心依据,从而制定有效的销售和服务对策,维护和提升客户关系,持续改进国产直升机产品和服务。

  二是要解决客户最关心的问题。国产直升机的价格和运营成本是客户普遍关注的问题。我们要在设计上注重处理好技术、性能先进性与成本之间的关系,尽可能利用成熟先进技术,在确保提高性能和安全性的前提下,努力降低成本;在采购上对供应商进行选择、管理和评价,实行优胜劣汰,达到提高配套件质量和降低全机成本的目的。为客户服务是一个大概念,不仅指售后服务,而且贯穿于产品寿命和公司经营活动的始终。

 

责任编辑:胡光曲

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