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臭鼬工厂:让创新“简单”一点
华夏经纬网   2019-05-13 14:29:47   
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提起U-2、F-117A、F-22这些战机,军迷们个个耳熟能详。但不少人并不知晓,这些知名战机背后有着同一个“娘家”——臭鼬工厂。

顶着戏谑滑稽的名字,臭鼬工厂却是美国大名鼎鼎的洛克希德·马丁公司的核心研发部门。在洛克希德·马丁公司内部,臭鼬工厂高度独立自主,只接受公司最高层垂直领导,被称为“公司里的公司”。

很难相信,臭鼬工厂在创建之初只不过是一间朝不保夕的临时作坊。困境面前,臭鼬工厂大胆创新、直面挑战,总结出了业界闻名的14条管理守则。凭借这 14条管理守则,数十年来,臭鼬工厂的创新活力不断、科技人才辈出,始终保持旺盛的发展势头,一路成长为美国航空制造工业的领军者。

如今,这14条管理守则的影响力早已跨越军工圈,被诸多高科技领域企业奉为金科玉律。臭鼬工厂以用户为中心的理念和敢于打破条条框框的创新思维,至今仍指引着不少美国企业快速发展。

14条管理守则,企业研发领域的金科玉律

“客户和生产商的目标都是把工作完美地完成”“过时的标准会抑制技术创新,在签合同前一定要明确技术标准”……这是臭鼬工厂知名的14条管理守则中的两条。每名臭鼬工厂员工在入职后,都必须熟记这14条管理守则。

传奇的14条管理守则从何而来?时光回溯到二战时期,那时候德军喷气式战机Me-262性能领先、速度非凡,在战场上有着绝对的空中优势。制空权的争夺关系到战争胜负,十万火急下,美军迫切需要研制一款能与德军抗衡的喷气式战机。当时,美国军方对飞机制造商提出了极为苛刻的要求:“180天内,生产出新型喷气式战机。”

即便放在当下,这项任务都显得异常艰难。别说180天,就算一年时间,也没有哪家飞机研发企业有信心研制出一架原型机。更何况,喷气式战机与当时主流的活塞式战机大相径庭,美国在这个领域尚处于起步阶段。

年轻的设计师凯利·约翰逊接过这一重任。当时,摆在凯利·约翰逊面前的完全是一个“烂摊子”,缺少人员、没有场地,他手头只有一张空头支票——“照你自己的想法来干”。

用了5天时间,凯利·约翰逊勉强凑齐一支工程队。在加利福尼亚州一个散发着恶臭的塑料工厂附近,他们用从马戏团租来的帐篷搭起了临时厂房。因为工作环境恶劣且臭气熏天,员工们称之为“臭鼬工厂”。

凯利·约翰逊清楚,要挑战这项不可能完成的任务,唯有大刀阔斧地改革,重塑企业管理形态,才能最大限度地挖掘员工的潜力。几天冥思苦想后,凯利·约翰逊向团队成员公布了臭鼬工厂的14条管理守则。

通过14条管理守则,凯利·约翰逊简化了一切不必要的流程,让研发团队脱离了各种条条框框的束缚。根据项目价值和个人喜好,研发人员能够自主地选择研究方向,从事自己真正喜爱的研发工作,从而极大地提高了员工的主观能动性。

最终,臭鼬工厂仅用143天就完成了这项不可思议的任务,将喷气式战斗机XP-80交付美国陆军航空兵,创下了飞机研制史上的新纪录。

凯利·约翰逊提出的14条管理守则,成就了臭鼬工厂追求实效、鼓励创新的企业发展理念。在这样的企业发展理念支持下,臭鼬工厂实现了从草台班子到业界龙头的多级跳。

那些被后人归纳总结为“臭鼬工厂管理法”的金科玉律,跨越了军工领域,在现代企业管理中闪烁着耀眼的光芒。施乐的帕罗奥图实验室、美国的贝尔实验室、IBM的“国际象棋项目”、BMW的“i项目”等都深受臭鼬工厂的14条管理法则影响。苹果公司的乔布斯,在研发第一台Mac电脑时,曾召集20个才华横溢的设计师,创建自己的“臭鼬工厂”。

在凯利·约翰逊看来,14条管理守则并不神秘。越简单的工作模式、越简化的工作流程,越能让科研人员专注于高难度的研发任务。凯利·约翰逊这样总结自己的工作:“集中一些优秀的人,以最少的开支,尽可能用最简单、最直接的方法来研究和生产新产品。”

比用户更清楚他要什么,才叫以用户为中心

商业领域有这样一句话:用户就是上帝。但在传统的工作模式中,用户总是事先“高高在上”地“下达”自己的要求,到了设计和制造环节又被隔离在圈子之外。直到把成品拿到手里,用户才有机会把不合心意的产品摔到地上,愤怒地说:“重新再来!”

让用户从一开始就掌握发言权,是臭鼬工厂始终坚守的信条。在某项目开始组建团队时,臭鼬工厂就要求用户派代表加入。在工程开始之前和进行中,团队会时不时与用户代表沟通交流:“我做的是不是你想要的?”用户代表可以随时查看研制进度,防止项目脱离预想。

以用户为中心的理念,不但让用户掌握发言权,更减轻了团队身上的负担。工程师可以更加专注于实现目标,工作效率大大提升。军方提出要快,臭鼬工厂 143天交付XP-80;军方需要高性能侦察机,臭鼬工厂几易其稿,设计出U-2高空侦察机;军方渴望战机能够隐身,臭鼬工厂顺势推出造型独特、隐身性能突出的“夜鹰”F-117A。

著名的“猛禽”F-22战机,就是臭鼬工厂的代表作。研制该机型时,臭鼬工厂与诺斯罗普公司在美军第五代战机项目上竞争激烈。作为隐形战机的开创者,臭鼬工厂在飞机隐身技术层面底蕴深厚。但臭鼬工厂认为,唯有综合考量隐身与机动性,才能打造出适合未来空战需要的装备。为此,臭鼬工厂不惜牺牲自己在隐身方面的部分优势,提升战机的综合性能。最终,臭鼬工厂打造出更受军方青睐、符合战场需求的隐形战机。

F-104战机诞生之前,凯利·约翰逊主动带领团队奔赴战场,亲临一线收集装备性能反馈情况。与飞行员日渐熟络后,凯利·约翰逊和他们聊起实战中飞机遇到的问题。“飞机太笨重,机动性太差。不仅打不赢,甚至逃不掉。”不少飞行员怨声载道。回到工厂,凯利·约翰逊决定研制一款“飞行员喜爱的战斗机”。

在当时的条件下,凯利·约翰逊把飞机速度飙到了极致。1954年,世界首款2倍音速战斗机F-104横空出世。很长一段时间,这款飞机都保持着爬升率和最大升限的世界纪录。尽管当时的美国空军尚未提出正式的设计要求,但F-104已经完美契合了军方的设想。看到臭鼬工厂为其量身打造的设计方案,军方代表拍手叫绝:“要的就是这个。”

在臭鼬工厂的发展理念中,用户不是不可理喻的“上帝”,也不是喜怒无常的“甲方”。对于臭鼬工厂来说,用户是一起携手解决困难的伙伴。臭鼬工厂始终以用户需求为中心,永远站在用户那一方,急用户之所急,想用户之未想,自然无往而不利。

你只需要说出创意,公司想办法实现它

几十年来,臭鼬工厂的企业掌门人换了一任又一任,但不变的是源源不断的创新活力和层出不穷的科技人才。今天,臭鼬工厂依旧保持旺盛的发展势头。

如何激发员工的创意灵感?臭鼬工厂自有高招。每隔一段时间,臭鼬工厂都会向员工发一页白纸,让他们写下自己的创意。创意提交上去后,专家会根据创意价值进行评估和筛选。10%的创意有机会获得资金支持,创意提出者可以将自己绝大部分的时间用于实现自己的创意。如果研究取得进展,臭鼬工厂还会正式立项,并组建团队来推动。公司为员工的创意买单,这一举措极大激发了员工的创新动力。

冷战期间,美国侦察机在飞行过程中,发动机会产生大量热量,很难规避对方的红外侦测。为了破解这个难题,热力学工程师本·里奇大胆提议,为侦察机喷上黑色涂料,以吸收飞行过程中产生的热量,减少被敌人发现的概率。在当时大部分人看来,黑色涂料只会徒增飞机重量,但凯利·约翰逊坚持让本·里奇试一试。 3个月后,试验成功了,举世闻名的U-2“黑寡妇”高空侦察机横空出世。后来,本·里奇成为臭鼬工厂的第二代掌门人。

对臭鼬工厂来说,无论员工的创意多么天马行空,只要他能说服公司,就能获得创新的机会。有一次,一名工程师提出了一个“奇葩”的创意:“我的战机能 ‘隐身’。”但看了造型奇特的飞机草图,同事们纷纷摇头,“这玩意儿根本不是一架飞机”。臭鼬创新评估团队耐心听完“隐身战机”的创意后,最终决定给他一个机会。

不久后,团队进行了第一次隐形飞机雷达试验。他们把还不能飞的飞机模型挂到树上,一直盯着显示屏的雷达监测员说:“模型肯定从树上掉下来了,根本看不到。”这便是世界上第一架F-117A隐形战机的雏形。

对于臭鼬工厂来说,想要激发企业员工的创新活力,必须搬走一切妨碍科技创新的“拦路石”。在臭鼬工厂精心打造的创新环境中,员工们个个想创新、敢创新、能创新,争先恐后地提出创意。

梳理臭鼬工厂的发展史,不难发现:企业的发展离不开科技创新。创新需要基础设施等“硬件”支撑,更需要制度文化等“软件”保障。企业要想提高创新体系效能,就必须树立鼓励创新、宽容创新的企业导向,营造良好的创新氛围,才能激发出员工源源不断的创造力。这也正是臭鼬工厂取得成功的秘诀所在。

解放军报 作者:唐国钦 黄武星

 

责任编辑:胡光曲

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