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“黑马”房企福晟加速奔跑 全面发力战略突围年
华夏经纬网   2018-02-28 14:24:48   
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  2016年226.7亿,2017年396.2亿,2020年冲千亿。成立于福州的福晟集团,“爱拼才会赢”!

  福晟,是谁?

  在网红辈出的地产圈,福晟之前名不见经传,但这两年却声名大振,风生水起,太多惊艳的“标签”和“符号”贴在了福晟身上。

  其一,行业黑马,幸福企业,最佳雇主、千人千亿千房,为千名优秀员工补贴甚至赠送千套住房;其二,10年累计销售1.68万亿,地产8800亿,除了千亿,还要进入行业30强;其三,地产+建筑并驾齐驱,“高业绩+高利润”均好的发展模式;其四,赫赫有名的“并购飞虎队”,2年时间并购70多个项目,坊间说地产并购福晟排名全国老三;其五,家底殷实,土地货值高达6800亿,仅2017年就新增3199.4亿,8.8倍的超高储销比

  仅仅上述标签,就足以见证福晟的精彩。

  福晟,不仅是刚涌现的黑马,更是一匹继续加速奔跑的骏马!

  带着这样的好奇,老潘走进福晟,老潘关注的是——这样一匹黑马房企,他为何能闪电崛起?福晟如何兑现8800亿的牛逼目标?福晟的核心竞争力是什么?……带着这一系列问题,地产总裁内参老潘专程访谈了福晟集团董事、福晟地产集团执行总裁吴继红,福晟集团董事、福晟地产集团执行总裁、福晟商业地产集团总裁吴洋。

  破千亿,5年战略突围年

  福晟是一家中长期战略导向的房企。

  一般房企的战略不会超过10年,比如恒大是3年滚动战略,旭辉是五年战略,更多央企国企都是5年战略,10年战略的还很少,因为这个世界变化太快,人们大多无法预测未来10年甚至5年后以后发生什么。

  2016年,福晟集团发布未来10年(2016年至2025年)战略计划——2016-2025年十年销售收入累计达到1.68万亿元,其中地产板块8800亿,建筑板块8000亿,且力争2020年进入千亿阵营,同时保持在地产行业30强之内。同时,从2016到2020年是企业战略“突围年”,是第一个阶段,从2021年到2025年是第二阶段,属于福晟企业战略的“升级年”。

  同时,与战略伙伴双赢,与优秀员工分享,让全体福晟人与福晟事业共享收益与共同成长!

  显然,看得见的是福晟的大手笔,是真金白银,是福晟抛向行业优秀职业经理人的舍得共享之心。看不见的是比金钱、富翁更重要的是——福晟正在打造一个高成长平台——这才是地产职业经理人最丰厚的、最锻炼人的“福利”。

  数字背后的故事:持久战

  5年破千亿,10年8800亿,说明了什么?

  今天100亿、200亿量级的中型房企大概有三种活法,要么做大规模,要么转型升级做特色,要么高位套现。

  不少百亿级房企都在变卖、出售地产板块,但2016年400亿量级的福晟却提出十年战略和1.68万亿,显然,福晟,做大地产,是下了大决心。更重要的是10年战略,是持久战,而1000亿是5年的攻坚战!

  值得思考的是,福晟为何提出2020年破千亿?

  对此,福晟掌舵人潘伟明的逻辑是——未来中国房地产30强或将占据行业50%甚至70%的市场份额,行业集中度加剧下,未来房企没有规模,就将没有话语权。其次,未来3到5年后,没有1000亿规模,你就不能说自己是大型开发商,1000亿是大房企的门槛,更是企业的未来安全边界。

  潘伟明强调,未来房企没有小而美,福晟选择是“坚定做大规模。”

  事实上,全球其他国家和城市成熟房地产格局集中度很高,趋于垄断,但在中国,房地产垄断值不会太高,因为中国除了地域辽阔,还有社会 主义 制度的属性,不可能最终这个行业就剩下3、5家大房企垄断,所以,未来30强房企,依旧有生存空间。

  同时,在30强争夺战中,过去30强的房企会有一些公司退出30强,而50强之内的房企有一些又会迅速的冲进去,而福晟就是要把自己送进30强。

  千亿之路,始于土储

  更实战的问题是:千亿之路,从哪里着手?千亿之路,本质靠什么?

  客观而言,福晟早在战略之前,尤其是2015年9月成立并购飞虎队,而且董事长潘伟明亲自担任大队长,自此,福晟飞虎队,在全国攻城略地……从这一点来讲,董事长挂帅,全集团拓地,其实就可以简单窥探到福晟的千亿打法与前瞻布局。

  事实上,中国当下的房地产特征,还不是产品为王,而是土地为王!

  没错,一个行业本来应该靠好的产品,服务去赢得客户和发展,但对房地产行业而言,又另当别论,或者这个阶段还没有进入产品为王的阶段。

  原因很简单,其一,今天土地作为房地产的原材料,太过于稀缺,获取难度远远高于其他行业;其二,获得很难,更要命的是,土地成本占产品销售成本的权重很高,高地价以及面粉与面包差不多的怪异市场,让房企的经营难点和发展重心不是做产品,而是拿到地,拿到便宜且优质的土地,这才是一家房企做大的关键与起点。

  一句话,房企做大,拿不到地,产品做得再好也寸步难行。也因此,土储就是企业成功扩张的第一步。

  一家房企的土地储备总量和结构,甚至直接决定了他未来3、5年的销售业绩和江湖地位。而在拿地上,福晟更是深刻认识到招拍挂土地市场已经不是拿地的主战场。原因有两点:其一,土地竞价太厉害,即使拿到土地,利润也是堪忧,很多限价城市甚至拿到地后是入不敷出;其二,招拍挂土地获取难度大,而且体量太小,难以支撑福晟大规模的千亿扩张。基于此,就在2015年9月,福晟在行业率先打造了“并购团队”,取名“飞虎队”,以此加速福晟快速获得最昂贵的土地。

  也就是这2年,福晟并购飞虎队的成绩是显赫的,这家年销售额400亿左右的房企,却在过去2年间并购多达70多个项目,总货值高达6800亿元,单单深圳一个城市拥有土地储备货值逾3000亿元,而在冉冉升起的郑州楼市,福晟已拥有的土地面积高达1.62万亩。

  手中有粮,心中不慌,手中有粮,未来可期。

  今天,并购已经成为福晟的“杀手锏”。

  而从行业来比较,就在2017年中国百强房企拿地排行榜中,福晟凭借1786.9万平方米的新增土地储备排在全国第7名,位列融创、恒大、碧桂园、万科等龙头房企之后。也正是因为这份榜单,福晟的名字被迅速带入了公众视野。

  福晟,火了!品牌更上一层楼!

  城市偏好

  别小瞧拿地。拿地,是牵一发而动全身。老潘甚至说一家房企拿地功底的高低,可以看出这家房企经营管理水准的高低。

  拿地,绝不是投资一个部门的事,它是一整套有关公司战略、融资、产品、营销、成本等多专业,多部门协同、耦合、关联的综合体系。

  比如在拿地之前,你必须明确知道可以在哪些城市拿地,以什么模式拿地,以多大成本和利润底线拿地,有什么产品线……一次好的拿地,更多是全员在战斗。

  1.选对城市比选对项目重要

  做房地产,战略大于战术。对此,福晟尤其强调,选对城市比选对项目更重要!

  首先,城市选择是动态的。企业发展不同规模会有不同的布局城市,比如福晟千亿之前会坚定在“以粤港澳大湾区和环杭州湾大湾区为战略支撑、以海西城市群为战略衔接,以长沙、武汉、郑州、天津等4个中国中线交通动脉沿线核心城市为战略支点”进行布局,福晟对此简称“H+4”布局模式。

  其次,城市选择要聚焦。在当下400亿规模量级,更多是在战略圈定的区域深耕,短期内不会进入东北、西北,而且不会轻易进入新的三、四线城市。但类似珠三角的惠州、东莞、中山、佛山,福建的漳州、宁德,长三角优质一、二线及环上海、杭州周边的三四线城市大胆地去拿优质住宅地。

  其三,选对城市比选对项目重要。城市是比项目更高维的思考。过去2、3年,福晟将数百亿资金投向深圳、郑州、天津、福州、长沙等城市的优质土地,如今证明这是先见之明。目前这些城市土地价值上升显著,有些项目土地价值甚至直接翻了2至3倍;

  2.拿地3大纪律

  在拿地的边界和纪律上,福晟是比较克制的。大方向上,福晟要求项目80%来自于收并购,20%来自于招拍挂市场。

  具体拿地上,福晟拿地有3大准则。

  其一,城市选择上,福晟强调进入一二线城市的拿地要占总货值的80%。而剩余20%则为两类三四线城市,即部分优质三线城市,以及部分一线城市的溢出市场。事实也是如此,福晟6800亿元的货值中,有80%来自一二线城市,20%来自三四线城市。

  其二,在业态选择上,福晟偏好明显,即福晟并购飞虎队坚持优先收购住宅项目,截止目前,福晟并购项目80%是住宅项目,20%为商业项目。

  其三,在并购类型上,福晟主要面向两种项目,一是郑州和深圳的大型旧改项目,相对来说周期较长,但福晟考虑的是这些旧改大多利润相对不错;另外一种是二级开发项目,如果飞虎队拿下的是在3到4个月内能开工,即收购符合“3691”高周转标准的项目。

  有纪律,才能拿好地,拿对地!

  福晟王牌军:“虎口夺食”的飞虎队

  有了拿地策略后,关键是如何落地?

  福晟并购拿地,碰到很多好项目,往往都会遭遇到恒大、融创、碧桂园等一线房企的剧烈竞争,客观说,福晟的资金实力与品牌等都不如这些一线房企,所以,福晟如果要在虎口夺食,必须要有致胜法宝和差异化打法。

  为此,并购飞虎队,就是福晟拿地的“特种部队”。

  这个特种部队,由福晟董事长亲自担任飞虎队大 队长,这个部队其他事都不做,非常聚焦,即主要职责明确就是并购拿地。

  “快、准、猛”是福晟飞虎队的制胜法宝。即并购要快,精准度高,要有力度,潘伟明强调,福晟要拿到好地,要从众多虎狼之师中把拟收购项目抢过来,需要用红军当年“飞夺泸定桥”的干劲,在磅礴大雨中、在崎岖山路上,用1昼夜奔袭120公里的干劲,打造人类行军史的奇迹!

  福晟拿地,也要如此,必须如此。

  同时,对于飞虎队,福晟强调两大准则和认知。

  第一, 要有战略高度,即集团是通过并购拿地实现助力福晟进入新区域、新城市,支撑福晟规模化扩张,因此,飞虎队拿地和做大土地储备是第一步。

  第二, 要有现实约束,即不是所有的目标区域项目都拿,对拿地兑现而言,最起码满足15%的最低利润要求。

  不能为了并购而并购,福晟强调,如果一个并购项目在战略和现实两大维度都没有意义,福晟就要果断放弃。

  具体怎么做了?

  1.三大线索机制:飞虎队深耕+客家圈层+福建六建

  丰富的线索,优质的线索,靠谱的线索是福晟优质并购的前提。总结下来,福晟核心有三类线索。其一,即飞虎队自身扎实的线索渠道。飞虎队坚持用过去验证过的好渠道,比如从当地银行,国土局,资产公司,法院等正规机构去寻找项目来源。福晟提醒,好项目,永远不是在那等着你去的,而更多是靠福晟人主动的、辛苦的去寻找。

  飞虎队300多个队员,要强调聚焦到战略性城市深耕,而不是撒胡椒面,比如到20多个城市去找地,对此,福晟更强调飞虎队员对重点10个城市深耕,比如一个城市平均分配30个飞虎队队员,30个城市深挖一个城市土地线索,成功概率会更大。

  在线索上,也重点聚焦项目大户深耕,即比如你选择中山一个城市与一个有4个项目的老板去谈,肯定要比谈4个老板,每个老板手里一个项目要容易很多。

  同时,在城市拿地上,福晟也讲究一城一策,因城施策,也要不断更新认知。比如,福州并购市场已经被洗劫一遍,再勤快可能也很难再找到高利润的并购机会,因此,飞虎队福建区域大队则开始利用总部资源,把眼光扩展到宁德及漳州,跟踪收集项目,寻找合适机会。

  其二,福建六建是福晟不可小觑的并购线索来源。福建6建隶属于福晟集团,2017年经营收入高达200多亿,他是中国十大民营建筑企业集团之一,中国建筑业位列22强,属于福建省的龙头特级施工企业。

  当福建六建进入福晟布局的战略城市,往往能够获得当地开发商甲方的一致好评,以郑州为例,六建集团董事长兼任福晟郑州区域董事长,当六建率先进入郑州市场,六建董事长就邀约当地福建人进行联谊,在良好品质口碑下,最终郑州很多项目都是主动上门沟通的。

  其三,客家、闽商的圈层文化也是福晟并购线索的重要来源。福晟集团董事长潘伟明出生于广东从化,典型的客家人,而在福州创立福晟集团,成为典型的闽商,这种典型的客家、闽商浓厚的两大老乡情谊,在福晟进入的重点城市往往能得到很多老乡会的帮助。

  以深圳为例,深圳的客家人是最多的,平常深圳那些村民代表来到福州,福晟董事长潘伟明都会跟他们吃了一顿酒,对客家人特别真诚。最终福晟并购拿下的10个深圳项目,村民投票,在深圳只要能达到90%通过率就可以过了,但福晟每个项目竟然实现98%的通过率,同时有4个项目竟然属于100%同意的,其它的都有98%和99%。

  这都是因为潘伟明对他们的一贯真诚,他们非常认同董事长潘伟明的为人。

  2.快速决策力:区域飞虎大队、支援大队、机动大队

  天下武功,唯快不破,福晟并购也是快速闪电。快速获取项目信息,快速跟进,快速设计交易结构,快速谈判,连续作战,快速落定。

  以福晟飞虎队在福建收购的一个纯住宅项目为例。当福建飞虎大队获得土地信息并且进行判断之后,3月4日晚上潘伟明赶回福州,3月5日上午8点双方开始洽谈,并于第二天中午12点成功签订框架协议,从决策层见面到签订框架合同共计耗时不超过28个小时,创福晟收并购项目最快纪录。

  怎么做到的?

  对此,福晟飞虎队成立了10个大队,包括8个区域大队,以及集团层面成立的支援大队、机动大队。三个大队,各自各司其职,快速反应,并设置好清晰规则,一旦项目抛头露面,福晟就能快速行动和决策。

  首先,区域大队,负责尽职调查、判断并购市场的法务风险、设计交易结构等,相当于把董事会的决策功能前置;

  其次,当“区域大队预判断后,支援大队再跟进,支援大队的职能是预决策,由法务、财务、投资等相关背景人才组成,一起设置交易结构和进行谈判等,等于集团和区域二合一,届时给到董事长的就是一锤子买卖,这样就给董事长节约了很多时间!

  当然,并购时如果区域大队和支援大队意见相左,这时候机动大队就会介入。

  此外,在福晟并没有设立区域公司的地方,机动大队可直接进入拿地。

  3. 并购4大专业力,更靠谱更快速

  并购本身是一门专业活,专业的事专业的人来做。福晟并购,一方面专业细分,另一方面专业组合,这样让并购更靠谱、更快速。

  对此,成立飞虎队三个大队,更是为了专业化分工和快速决策,而基于收购的专业细分和组合,则是福晟并购能力专业而高效的重要策略。对此,福晟将并购分解为4大能力,即市场价值发现能力+交易结构设计能力+资金的快速融通能力+法律风险识别能力。

  同时,在福晟飞虎队中,有很多专家资深人士,比如有税务专家、法务专家、金融专家、市场专家等等,

  潘伟明认为,飞虎队的并购能力已经具备专业优势,通过对70多个项目的成功并购,我们在法律问题解决、税务筹划、利润测算、不动产抵押等方面已经积累了非常丰富的并购经验。”

  4.并购看商誉:自己能算账就行,别人赚多不嫉妒

  并购,人品,口碑,商誉最重要。

  福晟并购一个经典案例是,一个收购项目马上就要签约,但另一家收购方马上给对方老板放话,福晟给你什么价格,我在福晟的价格上加一个亿。但是奇怪的是,对方老板最终依然决定与福晟合作。核心就是因为另一个收购方早期过于压价格,给对方老板压得不想再跟他接触了。

  所以,福晟在并购上则有不同的价值观。潘伟明强调并购的互惠互利很重要,但在操作中,有三点需要注意。

  其一,很多时候这些老板都会选合作伙伴,如果你都把别人算计到骨头里的话,这不是一个好的合作伙伴。

  其二,关于财务测算,福晟强调完全没必要“看对方赚多少”,而核心是只要自己能够做、能够未来赚钱,福晟就可以马上签约。福晟从来不嫉妒对方过去低价拿到土地,而后突然净赚太多而去再谈判,压缩空间。潘伟明也提醒,并购机会稍纵即逝,从价格来说,你觉得价格不合适,你可能还会再杀一些,但是另外一个层面,也可能你的机会会丧失,别人马上就拿走了。

  其三,无论做任何事情,都是靠人做,所以最后你会发现一个什么问题呢?是人性在起作用。比如说在投资合作的过程里面,整个飞虎队核心骨干都是跟随老板多年,真正能够像老板一样做到真诚合作的心态。比如你有困难我帮你解决,你有需求,我们坦诚谈判。福晟并购,总会让对方觉得,我跟福晟合作,我会很放心。

  潘伟明一直告诫团队:“我们一定要真诚对待每一个合作伙伴,我们的每一次合作,都要充分考虑到合作伙伴的利益诉求,并精心设计交易结构、照顾到合作方的需要,不坑人、不骗人、不蒙人,更不拿别人看不懂的“合同”玩文字游戏、玩心计,这样就算第一次合作成功了,第二次、第三次就再也不会有人来找我们了”!

  5.高激励:年薪制+拿地奖励+跟投

  奖要奖的欢天喜地,罚也要罚的心惊肉跳。目前飞虎队总计拥有超过300名队员。为了激励团队人员,飞虎队采取“年薪制+拿地奖励+跟投”的考核机制,每个大队的大队长和副大队长必须强制跟投。

  此外也有兼职飞虎队,兼职飞虎队有年薪和拿地奖金的激励制度。比如如果飞虎队拿下的是在3到4个月内能开工的项目,则有重金奖励。

  同时,为控制风险,飞虎队还有专门的投后管理小组,签订收购协议之后,投后管理部门负责跟踪后续问题。

  6.7成都是合作,很少100%收购

  福晟并购项目很少百分之百股份转让,目前三分之二都是合作。这样的收购模式设计是双赢的。

  其一,合作可以有财务筹划的空间;其二,出购方自己往往操盘能力不足,产品溢价也很差,卖给操盘能力强的福晟,往往能带来更大的产品溢价,留下30%的股份,也可以做财务投资;其三, 对福晟而言,并购项目,其实客观上往往会有一些初期看不到的过去遗留问题,30%的股份往往让出售方,可以联合福晟一起,去更主动、更有效的去解决遗留问题。因为30%的股份代表两者是利益共同体了。

  靠谱、透明、舍得的福晟文化

  如何破千亿是术,并购是术,那么福晟文化,福晟企业发展观,则是道。在吴继红看来,从人力角度来讲,作为民企,一个企业留到最后,一定是它的企业文化和价值观。

  同时,如果一个企业缺乏核心灵魂、缺乏文化价值观,那么,它不是一个有胸怀、有格局的企业,它在行情好的时候可能取得一时的机会,但却很难走得远,也不可能做出百年企业。

  1.企业观:千亿不是成就,做幸福企业才是成就

  福晟的商道是什么?福晟的商道就是厚道,互惠和信任。企业文化很大程度上就是老板文化,福晟董事局主席的特质也体现为福晟的文化观。核心有两点:

  第一,宽容,坦荡,福晟人都认为董事长是一位非常宽容、坦荡的人,这一点,也直接带来了福晟宽容、坦荡的文化;第二,福晟始终坚持互利、互惠、共赢,包括对员工的分享,对合作伙伴的双赢。

  比如福晟的企业文化就强调“靠谱”二字。客观说,靠谱是企业经营管理的基本常识,但正是因为房地产生态过于浮躁、甚至一些官僚的文化,反而做事靠谱的开发商,成为一个独特的“标签”。对此,潘伟明就表示未来十年中,福晟的“靠谱”文化会成为极具特色的福晟文化标签。

  千亿固然重要,但潘伟明强调:“做幸福企业更重要。千亿,只是一个数字,就算福晟明年、后年冲到千亿,再过一年我再往上,就像人一样,有多少财富才算满足呢?以前是1千万,后来是1个亿,现在可能要几十亿,是不是钱越多,幸福感越强?你吃一碗鱼翅就比吃一碗粉汤更幸福吗?答案是未必。

  福晟,首先希望创造的不是一个仅仅只有规模数字的企业,他更希望福晟人在这里觉得快乐。就像19 大讲创造美好生活道理一样,我要创造一个美好的企业。”

  所以,福晟更大的成就感不是在于一定要做到3000亿、5000亿,而只是要进入这个行业未来的一个安全边界,企业得先有实力活下来,比如行业30强以内。

  2.人性观:相信人性向善、向好

  优秀的企业,往往是对人性修炼到极致的。

  福晟,立志做幸福企业,福晟掌舵人对人性时刻抱着向善、向好的赤诚。

  一般而言,所谓舍得,往往更多是得到了再舍,而不是先舍后得,因为这其中一个风险是老板大方的先舍了,但最终员工拿钱不干活,导致企业“吃亏了”。所以更多企业老板侧重于企业有肉吃,你才有得分,是属于先得后舍。

  但在福晟,潘伟明则是选择舍得。潘伟明有一套自己的人性洞察逻辑。

  其一,潘伟明始终相信人性是向善的,是向好的。福晟敢于率先舍得,真心的、信任的给予,往往就能换来人的真心。至于说,万一白给你了,你没有干活,这种人毕竟是少之又少,即使真得碰上了,再找一个好人来就可以了。这从整体分析上,是一个对人性判定的概率论,在潘伟明眼里,人是向善、向好的,而这是潘伟明敢于舍得的初心。

  其二,企业家要信任员工。如果所有人的人性都是黑暗的,那么,福晟那些规章制度,其实根本制止不了,就像疏导洪水一样,仅仅是依靠堵是完不成大禹治水的,实际的结果往往是你辛苦,公司也辛苦,员工做得人也辛苦,因为你一直在防备人才,看着人家,人都会觉得不开心。所以,福晟坚守的是信任文化。

  一个很走心的故事是,董事局主席潘伟明是广东从化人,他走路回家的时候,看到员工在加班,哪怕是个很普通的基层员工,他都会很真诚的说,“这么辛苦,要不要到我家去吃饭”。他不是随口问的,他是真要把你带回去。他会叫他的司机跟阿姨说,多做几个菜。

  在福晟人看来,潘伟明是一位真的把员工当家人的老板。

  此外,潘伟明在企业宣扬正能量精神上也给予大力支持。

  以福晟跑团为例,吴洋在加入福晟后,身体力行推行跑团文化,成立了福晟跑团。通过奔跑彰显了福晟人挑战自我,不言放弃,不畏困境,超越极限,勇往无前的精神。强大的凝聚力,以及拧成一股绳的团队精神让福晟跑团充满生机和活力。

  福晟跑团能在短短一年时间迅速成长,也正是因为有了潘伟明的大力支持与鼓励。

  3.激励观:1个亿不算什么

  人力出的激励方案,有一次董事长改了一下,结果多送出去1个亿,激励幅度更大了,完全超过HR的预期。

  吴继红不解,然后问董事长为何如此?

  潘伟明解释到:这个看起来是送出去1个亿,但是你有没有想过,如果1000人能给你多创造1000亿,你的一个亿又算什么呢?关键是做大平台了,他们更有自豪感,我也有成就感,我为这个社会创造了一个福晟平台,能让这么多人在这个平台上开心,会觉得很开心。所以这多的一个亿也是应该的。”

  福晟人才观

  吸引一流的人才、留住一流的人才、用好一流的人才

  吴继红表示:未来房企的竞争是人才的竞争,人才储备重于土地储备,只有靠优秀并购团队,才能取得优秀并购业绩,才能助推集团尽快步入“千亿”航母级队列。

  1.洞悉新时代,福晟人才观

  对战略,对人才需求,对人才现状的深刻洞察,是人才战略的前提。吴继红对人才的特质和演变研究颇深。

  在她看来,新时代下,企业人才观、用人观都发生了很大改变。

  其一,过去人才更强调专业性,复制性和执行力,但今天更强调人才的跨界性、创新性和战略性。懂战略的、善创新的人才会更受福晟青睐。

  其二,以前房企用人主力都是80前,他们重服从,重执行力,但现在80后已成为主角,他们强调重参与,重创新。福晟一直高度重视年轻人才,并能充分尊重80后、90后员工的心声激发他们的潜力。

  其三,过去招人更多是抢人、是靠高薪挖人。而今天,最受欢迎的理念是吸引同路人、寻找与企业同行的合伙人。这种吸引人才方式的不同折射出老板与员工的雇佣关系已发生演变。

  2.选人比用人更重要

  花80%时间选对人,才能只花20%时间就办好事。

  一个世界500强的CEO说过,我们人力资源犯的最大的问题是80%的时间花在后端用人的沟通上,而把20%花在选人上,更好的做法是应该倒过来,即把80%花在选对人,后面才能花20%就可能能把工作都办好了。

  福晟一直强调选人比用人更重要。即福晟会在选人的时候高度谨慎,确保双方于各方面充分了解、认同彼此。而一旦选好了,就会高度信任,给予他充分的空间发挥自己的才能。吴继红坦言,福晟在选人上花了很多时间和精力,特别是于高管层面,一定会寻求与企业文化、价值观契合度高的。但事实证明,福晟的人才一旦进来,就会一心一意与福晟共成长,最终的离职率很低。

  3.五大人才梯队:千亿千人千房

  与战略伙伴共赢,与优秀员工共享。进入千亿时代,房企“抢人”大战也是一触即发。

  基于此,福晟2017年重磅推出“千亿千人千房”计划。

  所谓“千亿”,即福晟将于2020年实现千亿规模;而“千人”则指的是,在2020年,福晟双一流院校人才储备达到千人规模。而千房则是福晟的内部员工激励举措,在一房难求的中国,福晟要“奖励”优秀员工一套房子,会有慷慨补贴,甚至是直接赠送。

  与千亿千人千房计划相伴生的是,福晟有一套完整的、因才施策的人才激励举措,即主要包括“福星计划”、 “福鹰计划”、“福相计划”、“福将计划”、 “福帅计划”五大人才梯队。

  首先,重在培养“福星计划”。“福星计划”具体是福晟集团面向国内外一流高校精英学子开展的管理培训生专项招聘培养计划,旨在通过三年重点培养与经验积累,让“福星”们在短期内即可走上管理或专业岗位,迅速成为福晟集团未来发展的中坚力量。可以说福星是福晟未来发展最稳定可靠的子弟兵。

  相比其它企业,福晟的“福星”计划在各类补贴上更为优厚,也更具保障。在首年考评中获得优秀的“福星”即可享受无息贷款买车,且提供按揭补贴,5年内连续达到优秀测评的福星员工甚至可不用还款。在购房补贴上,福星除了首期借款,按揭补贴,甚至装修款也可得到一定程度的优惠。

  其次,福鹰计划属于福晟的中层管理者,他们是企业稳定的中流砥柱,是组织执行力的关键。福晟对福鹰的激励有所差异化,即除了提供优惠购买改善性住房外,还提供热点城市的资产投资的固定回报。相比其他企业,福晟集团的固定资产投资的回报更稳定,且回报率也远高于市场上理财产品。这一计划,不仅满足了福晟部分项目的资金需求,同时也完成了对企业中流砥柱的稳定激励,在一定程度上避免人才流失。

  其三,“福相计划”则是针对福晟的中高层管理者,他们是与福晟同心奋斗的骨干力量。对于福相,公司除了推出送房、项目跟投福利等重磅激励举措外,同时更将福相作为“福将计划”的后备人才,予以丰富的内外培训学习机会,精心培养,共求卓越。

  其四,福将主要针对福晟的高层管者理。除了送豪华房,企业资本运营之后的期权激励方案以及项目跟投福利。还推出了通过期权激励制度,与高层管理员工形成一个利益共同体,既吸纳人才,同时也利于福晟长远发展。

  其五,“福帅计划”,强调要与帅才共享硕果。针对稀缺帅才,福晟推出的“福帅计划”则采取送干股的真正合伙人制。以与优秀帅才共享硕果的胸怀吸引地产精英,同心同德同成长。

  强运营

  1.“高周转+高利润”的均衡模式

  很多房企做大,往往是牺牲利润做大,或是放大杠杆去做大。但福晟因为独特的飞虎队并购拿地模式,福晟做大则是一种“高周转+高利润”的均衡发展模式。

  今天很多一二线城市招拍挂市场拿地已经是微利,甚至是亏损,但福晟通过收购拿地,整个土地储备的获取,相对而言比公开市场确实要便宜30%到50%,最终获得更高的收益。甚至某些核心城市并购拿地,福晟就要求净利润率不能低于15%。

  截止目前,福晟2017年新增土地平均楼板价仅约4533元/平米,整体土地储备平均楼板价仅为4207元/平方米,以其郑州钱隆城项目为例,土地成本为3017元/平方米,预计销售均价超过15000元/平方米,显然利润不错。

  拿地之后,福晟仍然强调高周转,但福晟更强调的是高周转、现金流加利润均衡型模式。即使并购的土地均价较低,且以一二线城市为主,即不能像三四线城市那样纯粹现金流、低利润的打法,而是确保在高周转速度的同时,还要保证较高利润。”

  2.福建六建:3691的高周转打法

  为了确保现金流尽快回正,福晟制定了“3691”的标准:即拿到地后3个月开工,6个月销售,9个月封顶,一年现金流回正。部分项目能达到更快的周转速度,以福州福晟拓福广场项目为例,从签订合作协议到开盘仅用2个月的时间,100天实现现金流回正。

  为何能做到如此高周转?福晟除了专业高效之外,更重要的是拥有福建六建一流的建筑施工企业。

  其一,即使是烂尾楼收购工程,福晟并购时候就可以跟对方直接谈,拿地之后我福晟的兑现能力很强,因为自己旗下公司福建六建进去立马就可以承接起来。

  其二,即使普通项目,当福晟拿到一块土地,达到开工条件,后续招标、合同谈判、签约盖章,整个周期会很长。但因为福晟有自己的福建六建施工企业,合同一旦签订,就可以马上开工,甚至未来施工有所变更,也可以后期修正合约,但整体而言,对进度能够有所保证。没有福晟自己的施工企业配合是做不到的。

  其三,关键是自有资金转起来,福晟表示,福晟未来将“多拿地、拿好地、重周转”作为企业扩大规模策略,从而获得资本市场认可,实现利润与现金流有益对冲。

  3.到源头去做成本管控

  所谓成本,节省下来的就是利润。

  但在福晟看来,其一,多花成本就一定能把产品做好,或者如果做出好的产品,且高标准前提下,成本并不一定会很高。其二,成本管理,需要从整个供应链,从采购的源头去策划,是可以大幅度降低成本的。

  比如石材的成本比较高,怎么去降低成本?

  即不要从中间商手里去购买,而是从意大利直接包矿,运回国内进行加工,这样成本往往能降低30%之多。

  同样针对很多高端的海外品牌,当你的采购数量较多时候,完全不用和国内的办事处去谈判价格,而是到欧美的总公司,直接与老板谈判,很多时候你的订单可能是欧美企业年销售额的一半,甚至占比更高,这样以来你往往能够价格具有源头的二次打折,再降价的能力。但如果在国内,更多是办事处,分公司,往往打折的力度不够。

  在整个供应链去降低成本,减少中间环节,是降低成本的有效举措。

  4,开放合作

  福晟的合作观是开放的,福晟强调既要与内部核心团队共享,也要与合作伙伴共赢。

  吴继红表示:“房地产未来的格局必定是强者恒强、强强联合,我们要开放所有可以合作的机会,不仅依靠自身累积的经验与能力,还要整合所有可以整合的资源,把福晟做大做强。”

  其一,福晟自2016年开始就大举进行同行的强强合作,2016年福晟通过与首开、万科、华润等龙头房企强强合作,为福晟的土地储备和项目开发找到新的合作模式。目前福晟旗下项目合作比例约占52%。

  其二,福晟合作态度开放,一则福晟欢迎所有在福晟既定战略城市有项目的企业或个人来与福晟合作,二则合作态度是互惠互利的,开放的,福晟占大股也可以不操盘,小股时也可以操盘。

  小结

  在福晟,冲千亿,工作很累,但心不累!在福晟,冲千亿固然重要,但更重要的是做幸福的企业!

       来源:搜房网 施冠军 

 

责任编辑:李欣

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