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王震乾:女鞋大王
华夏经纬网   2010-08-19 08:59:05   
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  王震乾对于客户的尊重,绝对不是表面上的巴结,而是来自心底的真正感恩。对于落难的大客户,王震乾也出手相助,不会翻脸不认人。长期供应宝成、兴昂鞋业和恒丰鞋材的新合丰公司董事长陈文义特别提到,有一位曾经下单给王震乾的大贸易商,后来生意失败,王震乾就聘请他到公司担任副总裁的重要职位,虽然这位贸易商后来三进三出,没有在恒丰待下去。但是看在陈文义眼里,王震乾就是那种“吃人一口,还人一斗”的人。

  数字管理 小数点后四位的成本控制

  台湾中小企业协会理事长林秉彬曾经公开诉苦:大企业的付款期限愈来愈长,现在已拖到出货后九个月才付款。但是三十多年以来,不管是在台湾经营年营收一百多万元台币的小鞋厂,还是在大陆、越南、印尼、俄罗斯经营年营收三亿多美元的大鞋厂,王震乾从来不曾拖欠供应商货款,而且,连小数点后的货款都要付清。

  小数点后四位的货款都要付,除了反映王震乾对供应商的照顾外,也反映他对于成本的控制能力。

  有一回,王震乾当著日本客人的面骂他的女儿、硕丰国际总经理王晓萍,就是因为王晓萍回答不出某款鞋要补货的确切数目,当王晓萍说:“大概要补二百多双!”王震乾紧接著就问:“是两百多少双?”显见他对成本控管的重视。

  在公司内部讨论成本时,王震乾最让高管信服的就是,他能随口说出某款鞋做一双的成本是多少?做一百双的成本是多少?做一千双、一万双、十万双的成本是多少?如果做不到,他就追究是采购环节出问题?还是生产环节出问题?

  由于对成本控制的能力,让王震乾敢于尝试各种有效的生产模式。

  结盟共主 有钱大家赚的集团式作战

  首先是业界首创的“结盟——共主”模式:恒丰集团在二○○○年前后,曾经年产一亿双鞋子,除了自己工厂的六千万双外,其余四千万双,是由其它协力厂生产。王震乾对这些协力厂持股五○%到九○%不等,允许他们以恒丰的名义接单,恒丰透过总管理处管控他们的产品质量,但不干预协力厂的人事及营运。各个独立的诸侯一起努力,在三、四年内,把集团制鞋产量冲到一亿双。

  而且,透过协力厂,王震乾还可以做一些他不方便接的订单,例如Payless对手沃尔玛的订单。

  然而,随着国际原料价格不断攀升,王震乾投资的协力厂或供应商在成本控管上,越来越无法满足王震乾的要求,最后,恒丰只能自行设厂生产原本外购的原料或半成品,进行一条龙生产,并把工厂从广州市区迁到郊区增城,从制革到鞋盒印刷,全部自己生产。在此同时,他也陆续切断与协力厂的合作。

  最近四年,缺工成为台商最大的经营困难。一直秉持“要到河流上游取水”的王震乾,早在十年前就开始到中国内陆和越南南部规划设厂。

  针对农村父母普遍不希望独生子女离家的想法,王震乾又想出了“众星拱月”的生产布局:在中心城市设一个组装厂,然后在环绕中心城市的农村分别设十多个原料厂、半成品厂,让这些工厂的工人可以就近上班。如此一来,既可以减少员工的流动率,公司也不必花钱盖宿舍。

 

责任编辑:李欣

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