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从大陆老板到台湾伙计 两岸财富对比悄转换?

2007-05-18 12:59:40   华夏经纬网

关键词:

  灿坤电器轻敌

  反被大陆企业收购

  2003年4月,打遍台湾无敌手的灿坤电器,于大陆开设了首家3C(数码、通讯、家电产品)卖场,豪情万丈的老板吴灿坤曾发下豪语:“5年内将开店1000家,进而扩展到全球。”灿坤电器以每月开设两家店的速度扩张,不到半年,就在上海拥有11家分店。

  当时,大陆本土的领导品牌国美和苏宁电器尚在北方布局,上海店面数量远不及灿坤规模;而在浦东发迹,将上海作为发展基地的永乐电器,则拥有30多家店面。灿坤创始店开幕不到3天,永乐便派经理人前来观摩学习。据灿坤一名离职高层指出,当时灿坤并未将永乐放在心上,“甚至觉得对方员工貌不惊人,不构成威胁。想学就来学吧!”

  殊不知永乐电器掌门人陈晓在大陆素有“铁算盘”的封号。1996年,38岁的陈晓带领着一批年轻人踏上创业之途,就凭着精打细算,朝九晚五每天工作12小时的苦干精神,闯荡出永乐在华东的一片天地。陈晓当然也对灿坤卖场的风格模式了然于胸,而且要求经理人“立刻去学”。

  结果灿坤引以为傲的商品低价促销策略、商品包退概念、退货服务方式,均让永乐学了个十足。而永乐的核心主管也每逢假日,就开车到各分店亲自体验现场感受,并查探商品有无断货的情况。

  只是在学习之外,陈晓还有一道密令,便是要求“找出灿坤的缺点”。

  西门子中国区家电总经理吴建科某次与吴灿坤聊天时曾说:“我买家电从不会选择拥挤的卖场。”当然,精明的永乐岂会看不到灿坤的问题?走进上海大多数灿坤门市,很多台商都觉得内部线条凌乱、拥挤,品牌区隔不清,因而纷纷转至空间宽敞、楼层品牌区隔明确的永乐购物,这都是永乐经由学习、改善之后的成果。

  灿坤的失败,除了紧邻对手永乐的针锋相对外,市场定位也是一大缺失。“大陆消费者对于英文3C,似乎难以明了。”一位熟悉卖场营运的台湾经理人私下指出,上海消费者买家电就想到永乐,买通讯数码商品自然去科技通讯卖场,灿坤的定位概念让消费者望而却步。此外,灿坤挟着在台成功开店的经验,一年间在大陆六大区域开了51家3C卖场,气势如虹,但战线拉得太大且过急,不仅在华北与国美交锋,华中也和苏宁杠上,大上海区又遭遇永乐对战,想不败也难。

  2004年9月起,灿坤迫于上市公司盈利的压力,开始全面收缩战线,将精力集中于上海、福建两地。对永乐而言这绝对是好消息,也是最终瓮中捉鳖,将灿坤吃干抹尽的始因。“以彼之道,还治其身”,永乐有主场优势,挑选的店面较灿坤为佳,又学到灿坤限时削价促销商品的手段,同时改良卖场营运模式。据市场统计,灿坤3C在上海的16家门店月销售额,仅在1000万元人民币左右,连永乐在上海一家门店的销售额都比不上。2005年7月初,大陆梦碎的灿坤决定将31 家店面以1.4亿元尽数出清,而买家正是一旁虎视眈眈已久的永乐。

  大陆企业踏着台商扩张轨迹,于一旁蚕食鲸吞的模式,未来必将不断上演。值得注意的是,已经强大的大陆企业,不但肯低声下气向台商求教,更懂得掌握自身优势,当解决资金门槛和管理盲点后,竞争力暴增,也让台商感到危机四伏。

  曾任台湾“国安会副秘书长”、现为“中华经济研究院副院长”的张荣丰便指出,台商在各行各业中遭遇大陆企业崛起威胁的态势,早已显露端倪,“在传统产业领域里,台商难为于品牌通路的布建;至于高科技领域,陆资企业则运用市场广度、劳力充沛的特性,很容易建立起自身独特规格,间接削弱了台商竞争优势。”

  大陆老总赴台

  受到英雄式接待

  以往台湾科技业者将大陆视为企业整体布局的一环,由于在大陆投资规模大,又能创造就业机会,这些科技大亨每赴对岸,总受到英雄式的接待。但近两年却出现微妙变化,当海尔集团总裁张瑞敏、TCL集团董事长李东生来台湾参访时,台湾科技业老板争相求见,希望争取庞大订单。显然,以往的主客之势,已随着大陆品牌的崛起而逆转,而大陆企业也充分抓住与台资的竞合关系,进行整个大陆市场的布局策略。

  而另外让台湾人更为忧虑的发展,来自于人才的淘空。目前号称大陆方便面大王的华龙集团,其任用的台湾人中有7 成来自对手康师傅,3成来自统一;而灿坤在卖完店面后所留下的五六十名台湾经理人,部分已被永乐相中;陆资的中芯国际更早已成为台湾最大半导体厂商台积电、联电工程师的跳板。

  近5年大陆企业崛起,市场竞争力度加深,使台资企业饱受压迫,营运能力下滑。不少台资企业纷纷降低人事成本,而大陆企业却于此时出高价聘用有市场经验的台湾人任职,导致不少台湾经理人转向陆资企业寻求第二春。也因此,熟悉大陆市场的职场专家预言,未来5年大陆老板、台湾伙计的趋势将更为明显。

  旺旺集团

  和200多家企业对抗

  如今台商在各个领域均面临着来自大陆企业的挑战,以往台湾在各领域中一枝独秀、甚至仅需与外商抗衡的局面已经翻盘,以制作米果零食而家喻户晓的旺旺集团,就有一段刻骨铭心的惨痛经历。

  旺旺集团自1994年转战大陆市场后,一度独占市场引领风骚,但随即遭遇蜂拥而出的大陆企业群起跟进。到了1999 年,大陆便有200多厂家制造米果,旺旺业绩一路下滑。为了力挽狂澜,旺旺不惜下了一剂猛药,“宁可亏钱,也要流血拼价。”当时旺旺大手笔采取降价40%的策略,和大陆本土业者宣战,这场战役打得极为壮烈,但此经验也成为台商对抗大陆企业崛起的成功典范。

  “要把敌人消灭于萌芽状态,否则一旦长大,就必须学习与其共存。”旺旺高层的决心和决策显然是正确的,如今大陆制造米果厂商不到30家,而且尚未发展出知名品牌。

  以往台商的认知是只要产品好、管理佳便是致胜法门,但现在却发现,大陆企业在广告、行销、市场,甚至管理方面都迎头赶上,商品放在货架上根本看不出优劣差异,而且对手有一项优势却是台商无法赶上的,便是低成本。旺旺集团的经验是,同样1公斤的米,所制造出的商品价格可以差4倍,最终旺旺的结论是,包括原物料、设备都得本土化,才能产生利润。

  当然,若台商专攻大陆高端市场,也能赚钱,但却永远不能当老大。想要保有行业龙头地位,非得在高、中、低价市场中全面出击,这也说明了康师傅、统一为何亟欲进攻低价方便面市场的原因,“台商要赚10元才能生存,大陆厂商赚1元也能活。”一次与旺旺集团副总经理林凤仪的闲聊中,他说:“在我的观念中,竞争对手一直是大陆企业,从未改变。”这句话虽颇为沉重,却是台商对大陆企业崛起无奈且真实的深刻体认。

  本报特约记者程风发自台北

  来源:青年参考
 


 
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