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明基5年苦战自主品牌

2008-01-08 10:13:49   华夏经纬网

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  明基购并西门子手机部门失败的背后,是明基的战略原点:自主品牌战略。明基遇到了什么样的敌人?又该如何重新想象?

  “确实很危险”。2006年12月7日,北京,明基董事长李焜耀回忆起年轻时爬雪霸山时的危险经历。李焜耀告诉《数字商业时代》,“那次差点没回来,大雪封闭道路,找不到道路回来,被困在山上了。”

  问李焜耀,明基收购西门子手机受挫,是否有爬雪霸山时的同感?李焜耀回答,“没有,或许正是经历了危险,才知道最危险就是那样了。对危险的控制经验度比较高。”

  已经从并购低谷期走出来的李焜耀,仍保持着战斗激情。对明基购并西门子一案的反思,李焜耀颇为坦诚。他甚至心有不甘地说,“如果再给我多点钱,我一定会成功。”

  李焜耀受挫西门子的背后,是一个巨大的难题:OEM转型品牌。台湾不少企业称“品牌作代工简单,代工转品牌艰难”。1991年,李焜耀初加入明基时,营业额是25.9亿新台币,到1998年,营业额达350亿新台币,7年时间,增长幅度13倍。从2001年到2005年的自主品牌时期,销售收入增长只有1倍多,净收入则是负数。

  明基购并西门子手机部门失败的背后,则是明基的战略原点:自主品牌战略。明基与李耀遇到了什么样的敌人?又该如何重新想象?

  5年品牌苦战

  “务实”,李焜耀用这样一个词汇来归纳明基西门子一案的经验,“需要更务实,本来想通过并购西门子走条捷径,却发现并不好走。”

  自2005年9月明基高调宣布收购德国西门子手机部门后一年时间,明基市值已蒸发掉40%。数据显示,2005年第四季度明基营业亏损90亿新台币、净亏损60亿新台币,而在并购西门子手机部门后的三个季度内,明基的营业亏损和净亏损已经分别达到267亿新台币和135亿新台币。

  李焜耀如此反思西门子一案给明基带来的品牌借鉴,“第一,回到比较务实的态度上。第二,对品牌的理想并没有变,我们还是希望成为全球华人的领先品牌。第三,在这个阶段,我们和欧洲的很多客户有了深入的接触,这是我们很大的收获,例如和欧洲的运营商有更直接的接触,这对我们未来业务的拓展有很大的帮助。第四,对德国的工艺技术有很好的吸收,例如如何处理金属材料、局部质感设计、精致度等,提升了很多。第五,我们的同仁经历了太多文化、组织上碰撞,得到了成长。在沟通中,我们能够更多的了解我们的长处,比如速度、弹性和应变的能力。也能够更多的了解自己的弱点,比如对事情的分析深度不够。”

  从2001年明基擎起自主品牌旗帜到现在,已经有5年时间,回顾明基的5年历程,并购西门子手机失败是一个最大的挫折。李焜耀也坦言,“应该算是,对于合并中的挑战部分,我们没有预估得很成熟,对自己事业的估计还是不够高。如果当初我们预估到需要准备如此高的资源的话,或许我们也不会去冒险。”

  事实上,明基另一个品牌受挫地是美国市场。美国属于高度成熟的单一市场,规模太大,进入难度高,资源的落差也大,导致明基在美国市场并不顺利。“不过这是我们预料到的,我们当时就预料美国市场比较难打,所以我们希望在其他市场成长的足够强大之后再到美国”。

  OEM转品牌:

  魔鬼在哪

  在一些明基经理人看来,虽然明基并购西门子手机失败,但是在品牌上也有一些无形的收获,一位明基经理人就表示,“这一年来我们品牌的知名度有了很大的提升,当然某些程度是在负面上的。但如何转化为有形资产,这个需要渠道的跟进。”

  但是,明基并购西门子手机也提供了一个独特视角,OEM转品牌的真正魔鬼在哪?

  “品牌作代工简单,代工转品牌艰难。”就像金字塔一样,代工转品牌的第一个障碍就是来自客户层面,因为有品牌的公司已控制市场,从代工转品牌,也意味着跟原来代工的客户成为竞争对手,那些品牌客户肯定抽单、压低订单价格。另外,相对于代工的快速、风险小,建立品牌却是漫漫长路,而且要长期投资。

  做OEM和做品牌遵循不同的游戏规则,代工是一毛一毛的赚,品牌则需要大投资、营销、渠道建设等。一些分析人士就从产品毛利率的角度来分析明基的品牌之路,明基2006年第一季度的产品毛利率为6.2%,第二季度为7.1%,而2005年同期分别为11.3%、9.4%,这个数字和2004年比,已经是暴跌了四成。和同业相比,宏达电2006年第一季度、第二季度的产品毛利率为29.2%、32.6%。另一代工龙头鸿海2006年上半年的毛利率为11.08%,高于明基。

  但在李焜耀看来,自主品牌是趋势所在。分析李焜耀的性格,即使受到大挫折仍不改做品牌的理想,也在于李焜耀做代工的经历,“我很不喜欢那种被人逼迫不断的降低成本。因为价格是无法涨上去的,甚至是在下跌,所以最后大家比的就是成本,谁能把成本降到最低,谁就是胜者。我一直希望能够改变这种产业链的架构,通过产品精准的规划,创造更高的附加价值。”

  事实上,不少台湾OEM巨头都在寻求品牌的突破,比如广达,作为全球

  笔记本电脑OEM最大厂商,广达曾经试图创立笔记本电脑品牌,后来又创立手机品牌,几乎是三进三出,都没有做起来。

  在李焜耀看来,代工转品牌,最大的魔鬼是自己的企业文化、公司架构等组织能力建设。“为什么?企业文化不对路,架构必须要改,奖励机制必须要改。一个OEM的业务员一年可以做5000万美元,你做品牌的业务员一年能做多少?所以需要不同的指标和不同的评估系统。”

  代工转品牌的一个难点就是渠道经营。OEM的订单都是谈几千万美元的单子,而做品牌很可能是谈几百元美元的单子。李焜耀分析道,“如果想把这些小订单积少成多,就需要很多的点,需要物流系统建设。做OEM的全球业务,我们全球只有4个点就好了,但自有品牌从大区域到中区域、微小的区域全部需要自己去覆盖,这里面的物流的难度和管理很庞大。特别是在内部,一个是非常的制造导向,一个是非常的客户导向,内部的冲突会比较大,企业文化都要改,非常难。”

  代工转品牌的一个难点是人才缺乏,比如,在台湾地区,OEM的人才很容易找到,做品牌的人才就很少。“所以我们都是找对做品牌有热诚的人,重新培养,这样反而快。OEM人才都在谈今年怎么做,而品牌的人才谈得是5年之后怎么做。”

  明基内部之变

  在明基高调的外部变化背后,是被人忽略的内部变革。短短5年时间,明基内部曾进行过几次大的调整。

  早期,明基采取的是产品导向的组织模式,2004年变为以市场为导向,现在则更加坚持以市场导向。

  一个细节是明基品牌与代工的分家。在2002年,李焜耀曾明确“品牌与代工”不分家的承诺,在坚持四年后,李焜耀宣告放弃。其背后的深层逻辑在于,品牌和代工遵循不同的游戏规则,分开后,才能建立各自适合的组织架构、企业文化等。

  李焜耀透露,明基代工部分2007年可以独立,至于何时上市,目前还没有定。“从公司内部角度来说,我们已经在做组织切割了。我们也和很多客户做了沟通,因为有些客户随着明基品牌的日益强大,有了顾虑而离开明基,现在又重新和明基合作。品牌这部分,我们希望能够更加专注一点,与代工不要互相牵制和依赖。”

  另一个内部变化是重新确立中国大陆市场的战略位置,像很多台湾地区的企业一样,明基也把欧洲市场当做第一战略市场。反观一些日韩厂商,则把中国当做母基地。经历西门子一役后,明基也开始转身,提高中国大陆的战略定位,除了把一些研发重心内移外,也把一些东南亚市场交给中国区打理。

  在明基的内部调整中,另一个重要棋子友达将扮演什么样的角色?像一些传言所说,李焜耀会不会把友达收到明基的母体里?对此,李焜耀直言,“现在不便讲。友达过去是明基的负担,现在是明基的助力。友达是很重要的力量,明基在友达的投资价值越来越高。”

  明基下一步

  在李焜耀的未来计划里,首当其冲的是化解明基西门子破产后的负面因素。李焜耀称,“这次并购整体财务面的影响最大,我们必须在短期内把财务面的恶劣状况调整过来。不过我们还有些资源,还有一些投资,可以把资金调度安排妥当。”

  同时,最大的调整是手机业务,规模缩小,重新寻找利基市场。这也引发了裁员、研发、生产上的调整。明基中国营销总部总经理曾文祺称,“我们必须考虑重新做一个利基型的产品。明基手机做3G手机智能手机比较多,我们现在重新调整回到这个定位。在手机的整个大市场中,切割出一个局部市场。我们不是一个全角色,而是在一个细分市场。”

  面对下一步,明基正在酝酿自己的第二个五年计划,总结第一个五年计划的经验教训。据透露,具体的下一个五年战略会在2007年2月份确定。目前来看,一个最大的动作就是品牌部分和代工部分的分家。

  李焜耀透露,“过去定义品牌的硬指标,都是以欧美老品牌的指标来定义,但是我们是一个新的品牌,追求某一点的突破,或是某一局部市场的成功。知名度和产品力的结合,是我们未来的重点。”

  具体来讲,就是寻找领头羊产品,从而最大程度上发挥品牌的价值。在过去,明基曾想让手机成为领头羊产品,现在则把液晶电视、投影仪当做领头羊产品。

  李焜耀也在寻找新的品牌进攻方向,其中一个就是设计战略。“设计与营销的结合,与客户的需求和沟通从目前还不够完美,还有改善的空间。如何感动客户,让客户觉得‘这就是专门为我设计的’,设计是设计语言与市场语言交谈的过程。”

  另一种进攻方向是MOT(关键时刻,moment of truth),即寻找打动客户的关键时刻。李焜耀非常推崇MOT理念,十几年前,就买了《MOT关键时刻》一书给公司的中高层员工。在台湾,新进员工都要接受MOT培训,以强化市场导向的观念。问李焜耀最重视明基的哪个MOT,李焜耀说是包装盒,要酷、人性化等。

  “一边是制造,一边是品牌。”李焜耀这样描述明基转型品牌5年,“我们是OEM起家的人,变成市场导向,没那么快。”

  身边的明基中国营销总部总经理曾文祺接过话头说,“市场导向并不容易,就像金字塔,我们需要把金字塔反转过来,这些都要调整,还要调整得高效。”

  来源: 《数字商业时代》杂志  作者: 金错刀


 
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