盲目扩张 康师傅险丧多元路 失之交臂 师徒终难握手言和

　　生死咫尺

　　一夜成名的企业很难避免因早熟所带来的冲动，因为成功得太容易。过多地投资，过快地膨胀，营养不良的缺陷很快暴露出来，这造就了许许多多昙花一现的企业。康师傅比他们幸运的是逃过了此劫。

　　没有人想到康师傅火得这样快。在商品短缺的年代，企业太容易找到市场的空白。有一个填补市场需求的产品，加上合理的市场定价，加上广告的狂轰滥炸，等于九十年代企业成功。康师傅的成功有一点偶然，但又不完全是偶然。

　　康师傅从来不做市场的跟随者，而是领导者。魏应交说：“当市场已经有竞争对手时，怎么办？康师傅一定要做出更好的产品投放市场，否则就放弃。”康师傅的办法是请目标消费群试吃自己的产品，将竞争对手的产品和自己的产品标为A、B，消费者在不知道的情况下比较两种产品的优劣。如果喜欢康师傅的人占40%，而喜欢竞争对手的人占60%，竞争对手是市场上的领导品牌，这时候，康师傅要进攻市场就很困难。康师傅的要求是认同康师傅产品与认同对手的比例做到70%比30%，才能包装上市。他们认为产品开发基本环节不把握好，后面广告做了，消费者会有受骗感，这种感觉一旦产生，企业做市场难度就很大。

　　一般新品上市成功率只有5%，而康师傅的成功率在20%。

　　在对应收帐款的掌控上，康师傅的经验是做消费品一定要有能力做到先款后货，如果明知做不到，这个产品也不要做了。一个产品即使做到50%预收，其余也有可能收不到。货款收不到企业就要派出很多团队，包括财务人员、业务人员，付出大量的公关费，公关人员、业务人员去收钱，打官司，钱最后可能收回来，也可能永远收不回来，在这个过程企业也许生存不下去了。许多企业常常急于销售产品，以为产品销售出去万事大吉。实际上因为收款成本的增加，即使产品100%销售，也可能没有利润可言。因此顶新的要求是把一个产品做出来，能够让经销商一眼看到就付款，再给货。做不到这一点的产品很难被市场接受。

　　康师傅在很长时间里保持款到发货纪录。良好的现金流为顶新进入新的领域提供了可能。1996年顶益控股(后更名为康师傅控股)在香港上市，顶新由此大举扩张。一口气从方便面扩展到饮料、糕饼、快餐等行业。

　　在这几个领域康师傅都遇到了强劲的竞争对手。魏应行形容：“顶新变成右手要跟统一打；左手要跟旺旺米果拼；右脚的对手是可口可乐；左脚的劲敌是饼干大厂纳贝斯克；头号敌人则是肯德基和麦当劳。”

　　以康师傅与旺旺的竞争为例，康师傅很难占着便宜。旺旺集团最初是一家罐头制造出口商，1983年与日本三大米果制造商之一的岩冢签署了技术合作的合约，开始米果制造生意。面对有限的资源及台湾市场，1992年到大陆开拓中国市场，1994年在湖南建立第一个生产基地。旺旺雪米饼随着其广告语“你旺，我旺，大家一起旺旺，”深入人心。

　　康师傅当初推出米果产品时，双方品质难分高下，康师傅祭出价格这个杀手锏，以低于旺旺的价格切入米果市场，并引来其它企业削价竞争，一度给旺旺造成不小的冲击。2001年初，旺旺大动作修正米果价格，以市场领导品牌的地位，将其最畅销的产品价格下降达40%。此外，旺旺打出副品牌策略，以较低品质的产品切入低价市场，做为短期性的策略运作，推出二至三个米果副品牌，以不同的品质以及每公斤出厂价六至七元人民币的售价，切入有别于正牌的销售通路的市场，从而提高了整体营收成长。

　　康师傅在米果产品领域毕竟不如旺旺的专业经营，在不敌市场价格竞争的情况下，国内市场逐渐萎缩，转向生产国外市场欢迎的米果产品，因成本较国外产品低，价格优势体现出来，才陆续出现获利。接着，康师傅在国内又推出3+2咸甜酥夹心饼干、妙芙蛋糕等产品，获得市场欢迎。目前，康师傅3+2咸甜酥夹心饼干占中国夹心饼干的19.2%。总算在糕饼行业占得一席之地。

　　康师傅在其它领域的拓展也并不顺利。

　　纯净水市场，康师傅一度与乐百氏、娃哈哈同列全国三甲，而在1997年不得不退出。当时主要有两个干扰：一是假康师傅的冲击，令康师傅深感困扰。另外康师傅的经济规模没有竞争品牌发展那么快，纯净水每瓶从1.6元跌到1元后，利润很低，几乎赔钱，很多厂商都是用其它业务回补纯净水，以保证市场份额不致缩水。而康师傅正在多元化投资，哪里都缺钱，一些利润低的业务只得放弃。

　　德克士炸鸡店又一次让顶新尝到苦涩的滋味。德克士是在台湾卖得不错的美国德州炸鸡，顶新将其购入后，计划做到全国快餐店的前三名。最初的策略是肯德基、麦当劳到哪里，就跟到哪里。但德克士没有考虑到肯德基来中国比较早，大众已经完全接受。麦当劳的全球营销模式已相当成熟。他们仅仅看到德克士两家店在四川反响不错，认为在全国也能快速拓展，没想到非常困难。魏应交后来总结，主要是经验不够。快餐店的成功与店址位置关系很大，店址要求人潮多，租金要便宜，成本要低。因此，德克士租店合约一签就是五年，原因是怕做好了，店租涨价。签五年原想把对方店租价格锁死，却刚好把自己锁死。租金一付五年，前期投入大，回报风险大，经营状况不好，又无法撤资。年年亏损，1997年只得关掉所有北京的德克士店。

　　多元化发展不顺利，随着业务拓展出现的固定资产投资增加，虽然还能保证款到发货，但康师傅现金流已无法维持流畅运转，财务报表首次亮出红灯。1996年由于国内政策关税大限，顶新把未来五年要投资的机器全部购入，财务出现赤字，资本额4.1亿元人民币，负债高达5亿元人民币。如此高负债风险，又碰上国内银根紧缩。加之顶新以一股70元收购台湾味全，后来台湾股市崩盘，顶新无奈贴进62亿台币跌价损失。

　　买味全，令顶新几近跌入万劫不复之地。是对是错一直都有争论。味全多年的研发积累，在乳品、果汁饮料上的经验，正好与康师傅产品线形成互补。选择没有错，错就错在时间上。

　　急需资金的魏应州曾找到统一集团掌门人高清愿。此前康师傅与统一的方便面大战打得难解难分，双方在促销赠品、广告投放、通路铺设、降低价格等方面紧咬不放，大有一争输赢的气势。统一集团将毛利降到15%，而康师傅为了保持30%-40%的毛利，损失了不少市场份额。人们担心双方的激战，最后的结果是两败俱伤。如果此番双方能够握手言和的话，对双方都会有利：康师傅一解资金之渴，而统一得到国内市场资源。

然而，康师傅最终选择了日本三洋食品，1.4亿资金的确雪中送炭。为什么没有选择统一？据说是持股比例没有谈拢。也有人猜测，统一如果收购康师傅控股33%的股权后，双方由对手变为伙伴，统一拿大头，顶新占小份，对于已在大陆方便面市场上占有重要一席的顶新来说，未必情愿。（未完待续）（来源：当代经理人 郭珍）